Jak nebýt brzdičem svého týmu

Doporučujeme

Multipliers Více o programu

Vědomé vedení začíná pochopením toho, že vás vaše přirozené tendence mohou stáhnout na špatnou cestu – a že domnělé projevy silného leadershipu mohou ustřelit a stát se vaší slabinou. 
– LIZ WISEMANOVÁ

Liz Wisemanová, v rámci průzkumu pro svůj bestseller, Multipliers: jak nejlepší lídři rozvíjí inteligenci ostatních, definovala několik neúmyslně brzdicích tendencí. Jde o chování, které bývá spojováno s kompetencemi výrazného individuálního hráče nebo silného lídra a které, když se nad míru opakuje nebo je nevhodně zacíleno, může mít na intelektuální kapacitu a úsilí týmu tlumící účinek.


Vybrali jsme pět nejčastějších chování „neúmyslných brzdičů", které představují malou ochutnávku z nového programu FranklinCovey Multipliers:

Brzdící tendence:

Studnice nápadů

Možná jste velmi kreativní manažer a chrlíte ze sebe „co kdybychom…“ či „představte si, že…“ s dobrou vírou, že vaše otevřeně sdílené nápady ponouknou ke kreativnímu myšlení i ostatní. Taková záplava nápadů však může ostatní zahltit, takže se raději pasují do role posluchačů a kreativní nápady přenechávají „kreativcům“ (vám).

Může to vést i k tomu, že se lidé snaží ze všech sil realizovat nápady svých lídrů, jenže jsou neustále bombardováni dalšími skvělými nápady dříve, než stačí vstřebat ten předchozí natož v něm něco podniknout. Když se tento vzorec chvíli opakuje, začnou to brát s rezervou – stejně z toho nikdy nic není, tak proč se namáhat?

Tip: 

1. Zeptejte se nejprve na nápady ostatních, než jim představí svoje. Vhodné podnětné otázky jsou například: O které své nápady jste se ještě nepodělili? Jak konkrétně bychom mohli zákazníkům nabídnout větší hodnotu? Jaká největší příležitost nám podle vás uniká?
2. Než se příště podělíte o své nápady, zeptejte se sami sebe, zda chcete, aby je lidé začali ihned realizovat. Pokud ne, odložte je na pozdější dobu.

Vždy připraven

Mnoho lídrů vkládá do práce hodně energie a nadšení a doufají, že to inspiruje i jejich podřízené – emoce jsou koneckonců nakažlivé! Pokud jste ale výrazná osobnost nebo máte sklony hodně mluvit, může se snadno stát, že svým entusiasmem spotřebuje veškerý prostor, ostatní se mentálně „vypnou“, nebo se naučí vás ignorovat. 

Tip

1. Méně mluvit, více poslouchat. Zkuste trochu méně popisovat svůj pohled a více pomáhat ostatním vyjádřit jejich perspektivu a formulovat dobré nápady.
2. Interakce s ostatními začínejte otázkou, nikoli prezentováním vlastního pohledu. Když položíte otázku, počkejte si pět sekund na odpověď. Nesnažte se hned vyplnit ticho.  

Záchranář

Zachraňování je nejběžnější neúmyslnou brzdicí tendencí – a také je nejtěžší se jí zbavit. Někteří lídři nabízejí neúnavně pomoc a podporu, aby měli jistotu, že jejich lidé dosáhnout úspěchu, a chránili jejich pověst. Když ale soustavně fungují jako záchranná síť, nevyhnutelně okrádají své lidi o příležitost zlepšovat se v řešení problémů i o dobrý pocit z toho, když mají práci plně ve svých rukou. Jediné, co se tím naučí, je spoléhat na druhé – což znamená jenom více práce pro lídra „záchranáře“. 

Tip

1. Odolejte pokušení zasáhnout a místo toho se raději ptejte, například: Rád(a) Vám pomůžu, ale možná mě vůbec nepotřebujete. Co by Vám v této chvíli nejvíc pomohlo?
2. Když za vámi někdo přijde s problémem nebo žádostí o pomoc, místo odpovědi se zeptejte: Jak by se to podle Vás mělo řešit?

Tahoun

Možná chcete druhým jen „ukázat, jak se to dělá“. Ženete kupředu, nasadíte vysoký standard kvality či tempo práce v naději, že to ostatní vezmou na vědomí, doženou je a vaše tempo udrží... Pokud jste ale soustavně v čele, dochází často k přesnému opaku: ostatní zpomalí nebo to rovnou vzdají a pasují se do role diváků místo toho, aby sami byli aktivními přispěvovateli či inovátory.

Tip

1. Pěstujte týmovou kulturu, kde se od všech očekává, že se budou učit a hledat lepší způsoby práce. Nenechte hledání nových cest jen na svých bedrech. Pravidelně se lidí v týmu ptejte: Co bychom mohli dělat lépe? Co jste se naučili?
2. Delegujte něco ze svého seznamu úkolů. Toto je běžná past, do které lídři „rádi“ padají: nechávají si příliš mnoho individuální práce pro sebe – na rozdíl od manažerských povinností vám to možná přináší uspokojení (a je to něco, za co jste pravděpodobně byli povýšeni). Vašim úkolem je však vést druhé při práci, nikoli pracovat za ně. 
3. Připomínejte si, že máte zůstat na dohled, aby to druzí nevzdali nebo se neztratili. Častěji se ohlížejte přes rameno a ujistěte se, že vám ostatní stačí.

Optimista

Optimismus může být vynikající povahový rys. Ale když váš optimismus dosahuje takové míry, že zlehčujete výzvy nebo mávnete rukou nad problémy ostatních, pak si lidé mohou začít myslet, že jste úplně mimo nebo je vám to jedno. Nebo ještě hůře – že je něco špatně u nich, když se jim zdá úkol náročný nebo se dopustí chyby, protože šéf přeci říkal, že „to nebude nic těžkého“. Někdy neúnavný pozitivismus brání lídrovi projevit empatii.

Tip

1. Zjistěte nejprve, jak danou situaci vnímá druhá osoba, než začnete šířit svůj optimismus. Když se neutrálním tónem zajímáte o pohled svého protějšku, vytváříte tím pro něj prostor k tomu, aby upřímně popsal své pocity. Například: Jaký máte z toho nového úkolu pocit? Jaké výzvy tam vidíte, které já třeba přehlédl(a)? Navíc vás takový přístup navádí ke správné reakci. Možná jen daná osoba potřebuje, abyste si její obavy vyslechli a uznali je. 
2. Upozorněte na náročnost úkolu. Než projevíte své bezmezné nadšení, přiznejte si, jak je daná práce obtížná. Můžete říct: To, co po vás chci, je těžké a úspěch není zaručen.

Chcete mít jistou pravidelnou dávku inspirace?

Zaregistrujte se k odběru naší INSPIRATIVNÍ DESETIMINUTOVKY. Jednou měsíčně vám zašleme newsletter s praktickými tipy, nástroji nebo články z oblasti osobního a manažerského rozvoje.

Ano, inspirujte mě!