Rozhovor s Tomášem Kopeckým, CEO FranklinCovey, pro Reportáže z průmyslu:

„Dnešní podnikatelské prostředí se neustále proměňuje, mění se zaběhnuté dodavatelské řetězce, globalizační schémata. Firmy na tyto změny musejí reagovat, a to především vědomou adaptací a vlastní transformací. Smyslem naší práce je, abychom firmám pomohli připravit se na budoucí výzvy, ať už přijdou z jakéhokoli směru. Čím lépe budou podniky a jejich lidé trénovaní a připravení na změny, tím větší mají šanci na úspěch…“

V článku se dozvíte:

Jak s firmami začínáme transformační projekty, jak je potřeba se připravit, na jakých principech stavíme a také odpověď na otázku, kdy lze očekávat první výsledky.

Článek si můžete přečíst zde v PDF nebo níže v textu.

Základním pravidlem života je adaptabilita

Společnost FC CZECH, s.r.o., pomáhá firmám s adaptací na nové podmínky v postcovidové době a přináší nové způsoby řízení, které zapojují do hry většinu populace ve společnosti, zvyšují zodpovědnost lidí a snižují vnímanou míru nejistot. V současné Evropě plné nepředvídatelných změn je tento přístup klíčový a patří k základním faktorům přežití.

FranklinCovey se sídlem v Salt Lake City v Utahu je společnost, která poskytuje školicí a konzultační služby v oblasti leadershipu, individuální efektivity a realizace strategií pro organizace i jednotlivce. Vznikla v roce 1997 spojením dvou podobně zaměřených podniků – firmy Franklin Quest patřící Hyrumu W. Smithovi a firmy Covey Leadership Center

Stephena R. Coveyho. Jméno Stephen Covey bude patrně znát většina českých manažerů, protože jeho kniha 7 návyků skutečně efektivních lidí se stala světovým bestsellerem.

FC Czech se sídlem v Praze působí v Čechách a na Slovensku jako odnož americké společnosti FranklinCovey. „Nechceme být vnímáni jako vzdělávací organizace, ale spíš jako konzultačně-technologická. FranklinCovey předává svým zákazníkům principy, které jsou platné všude. Společnost je zastoupena ve sto osmdesáti zemích světa a tyto principy fungují v muslimských zemích, v Asii, v Číně, v Jižní Americe, v západní Evropě i ve východní Evropě. Řešení, která dodáváme, jsou opřena o univerzální a nadčasové myšlenky,“ představil na úvod našeho rozhovoru svou společnost její majitel Tomáš Kopecký.

Čím jste pro firmy prospěšní?

Pomáháme firmám dosahovat výsledků, které vyžadují změnu v myšlení a jednání jejich zaměstnanců. Jde o změnu chování a přístupu na úrovni celé společnosti – což je výzva, do které se hned tak někdo nepouští. V postcovidové době pozorujeme, že mnoho firem čelí nejistotě pramenící z ekonomického vývoje v Evropě a dalších vnějších vlivů. Proto nyní podniky hledají způsoby, jak se znovu sladit, ukotvit a najít správný směr.

Tématem našeho rozhovoru je transformace jako nástroj přežití…

Základním pravidlem života je adaptabilita, tedy schopnost přizpůsobit se změnám. Jako lidé jsme vůči změnám spíše rezistentní, což je dáno evolučně. Na druhé straně se svět okolo nás vyvíjí tak rychle, že ti, kteří se nebudou adaptovat, nemusejí ve firemní sféře přežít. Zároveň víme z vývoje života na zemi, že konkurence vytváří evoluci. To je schopnost neustále nabývat nových dovedností, které opět dovolí živému organismu, v našem případě firmě, přežít. S. R. Covey měl heslo „Live life in crescendo“. Crescendo je hudební výraz a znamená neustálé zesilování. To znamená, že můj život se může neustále rozvíjet, pokud se budu učit novým dovednostem odpovídajícím daným podmínkám. Sám S. R. Covey založil svou firmu, když mu bylo jedenapadesát let, do té doby byl univerzitním profesorem. Podstatné je chtít se učit a růst, protože absence růstu znamená umírání. Dlouhodobě úspěšní lidé vlastně nikdy nešli do důchodu, pořád se rozvíjeli.

Z čeho pramení nejistota ve firmách?

Dnešní podnikatelské prostředí se neustále proměňuje, od covidové a energetické krize přes válku na Ukrajině až po konflikty na Blízkém východě. Mění se zaběhnuté dodavatelské řetězce, globalizační schémata. Firmy na tyto změny musejí reagovat, a to především vědomou adaptací a vlastní transformací. Smyslem naší práce je, abychom firmám pomohli připravit se na budoucí výzvy, ať už přijdou z jakéhokoli směru. Čím lépe budou podniky a jejich lidé trénovaní a připravení na změny, tím větší mají šanci na úspěch.

Vnější faktory podprahově nebo vědomě vytvářejí určitou nejistotu. Nemůžete ovlivnit geopolitické napětí, změnu klimatu nebo migraci, ale to, jaký budete mít hospodářský výsledek, ovlivnit můžete. V minulém desetiletí byl hospodářský růst České republiky s výjimkou covidového roku v průměru dva a půl procenta. Teď je to něco přes jedno procento. To znamená, že jsme na výrazně nižším hospodářském růstu, ale přitom máme větší náklady, lidé chtějí vyšší mzdy kvůli inflaci, takže musíme být daleko profitabilnější. A když podnikáte na trhu, který spíše stagnuje nebo přímo klesá, může vás to položit. S těmito širšími souvislostmi a soft faktory, jako je zmíněná nejistota, by lídři firem měli pracovat a být zaměstnancům i celé firmě jakousi kotvou či ostrovem jistoty. To znamená, že v kritické době dokážou říct: „My jsme tady, jdeme sem a budeme dělat tohle.“

Na co by se měly firmy soustředit?

Ty skutečně úspěšné firmy v postcovidové době rozvíjejí soft faktory, jako je empatie, důvěra, odolnost a růst. Lidé potřebují vědět, že jim firma věří, oni věří firmě a je to nějaká jistota v rozkolísaném světě. Empatie představuje cestu k důvěře a efektivnější komunikaci. Budování odolnosti pomáhá firmám vychovat si správné lidi připravené na to, co přijde. A růstem myslíme především růst osobnostní, růst nových dovedností a znalostí.

Když vás nějaká firma osloví, čím začnete?

Než proběhne série workshopů s managementem, ptám se lídrů, jestli změnu skutečně chtějí a zda mají dost energie na její dotažení do konce. Běžný „transformační“ projekt je běh na dlouhou trať, třeba na dva až tři roky. Zjišťuji, jak jsou lídři důslední, zda mají okolo sebe někoho, kdo vidí situaci stejně a chce se zapojit a pomoct. Ptám se, jakou mají vizi, kam chtějí firmu dovést. Pokud žádnou vizi nemají, můžeme spolupracovat jen těžko. Chci vědět, jak se umějí rozhodovat a jestli jsou schopní se třeba i rozloučit s někým, s kým spolupracovali dvacet let, ale kdo jejich vizi nesdílí. A konečně musí být na jejich straně vůle, disciplína, vytrvalost a důslednost. Pro někoho, kdo hledá levné rychlé řešení, to nezní příliš atraktivně. Pokud toto vše není na začátku splněno nebo nemám z lídrů silný pocit, že to chtějí zvládnout, nemá smysl dále spolupracovat.

Jaké je další pokračování?

Když máme vizi, určitý směr na delší období, ptáme se, jaké klíčové cíle musíme naplnit. Stanovujeme si tzv. wigy (wildly important goal), ty skutečně nejdůležitější cíle, kterých je třeba dosáhnout. A propracovaným procesem rozdělujeme tyto klíčové cíle tak, abychom do jejich realizace zapojili maximum lidí ve společnosti. Zde přinášíme nový pohled, který je pro mnohé manažery obtížně akceptovatelný, protože znamená v určité oblasti pustit z rukou své rozhodovací pravomoci a nechat je na svých lidech. Náš přístup znamená, že na výkonné – realizační úrovni nerozhoduje lídr, který by lidem přikazoval, co musejí udělat, aby firma dosáhla svých cílů, ale naopak se lidí ptá, co je pro daný cíl potřeba dělat. Tím vzniká silné zapojení týmu, který cíl realizuje. Lidé na výkonné úrovni většinou velmi dobře vědí, co dělat, jen to z různých důvodů nedělají. Je pak na lídrovi, aby tyto důvody či překážky odstranil z cesty.

Má takový transformační proces nějaké pevné body?

Sledujeme čtyři základní principy: sladění firmy, zodpovědnost za cíle, vybudování mentality růstu a učení se. Klíčovým faktorem je také komunikace. Jestliže chcete udělat nějakou změnu, nikdy to nezvládnete sami. Potřebujete se sladit s lidmi, aby každý rozuměl tomu, kam jdete a proč. Pokud tomu nebudou rozumět, máte problém a transformace se nepodaří. Zodpovědnost souvisí s jasnými cíli, neustálá komunikace je nezbytná. S nejvyšším managementem pracujeme my, ale nižší úrovně už si řídí firmy samy. Jde o to, aby byli všichni zapojení, protože pak změna funguje jako setrvačník. Ten roztlačíte a už jede.

Jak nižší management ví, co má dělat? Kdo ho to naučí?

To se týká principu učení a růstu. Je nutné mít rozvoj podchycen systémově. Rozvoj a vzdělávání musí být součástí DNA firmy, ale nemůže vás ekonomicky zruinovat a pohltit váš veškerý čas, proto potřebujete mít velice efektivní systém. Ten představuje například naše Impact Platform, která obsahuje veškeré naše know-how a klientům ji poskytujeme ve formě licence včetně možnosti vyškolit si vlastní interní lektory. Tím jsme se z klasické školicí firmy stali firmou technologickou, která konkrétním elektronickým nástrojem, jejž neustále rozvíjíme a zdokonalujeme, nabízí firmám řešení palčivých problémů z oblasti chování, vztahů, efektivity a výkonnosti lidí. V zásadě jde o to, že firma pak už není závislá na nás, protože jí vyškolíme interní lektory, jimž předáme naše know-how. Na nich už pak je, aby dodrželi zásadní pravidlo komunikace.

Za jak dlouho se dostaví nějaký výsledek?

S tím souvisí druhý citát, který jsem si od Coveyho vypůjčil: „S lidmi pomalu je rychle a rychle je pomalu.“ Přesně to říkám lídrům na začátku – nečekejte výsledky za tři šest měsíců. První úspěchy uvidíte po devíti měsících, jednom roce. Projekt z naší strany trvá většinou dva roky intenzivní spolupráce a není možné, aby se za tu dobu nestalo, že se organizace neposune kupředu.

Můžete uvést typy firem, kde aktuálně probíhají vaše transformační projekty?

Z hlediska typu firem je skladba relativně různorodá, uvést mohu následující příklady:

• Firma 1200 zaměstnanců, automotive, dodavatel tier 1. Cílem je zlepšení kultury komunikace a výkonnosti, čehož není možné dosáhnout bez zapojení velké části populace ve firmě a bez její změny v přístupu a chování.

• Výrobní firma 400 zaměstnanců, která poskytuje služby zákazníkům hliníkářského a slévárenského průmyslu. Cílem je připravit se na změny v odvětví a na přicházející cenově se prosazující konkurenci, zlepšit leadership a zvýšit zapojení lidí.

• Výrobní firma 750 zaměstnanců se specializací na výrobu ocelových disků a třecích materiálů pro převodovky, nápravy a brzdy ve stavebních strojích, traktorech a těžební technice. Cílem je udržet se jako nejlepší závod ve skupině a posílit zapojení lidí a převzetí zodpovědnosti za plnění cílů.

• Příklad mimo průmysl – obchodní tým 250 osob, telefonní operátor. Cílem je vybudovat tzv. „dream team“, který bude magnetem pro talentované kandidáty.

Děkujeme za rozhovor a přejeme řadu spokojených klientů, kterým se podaří své změn úspěšně dotáhnout do konce.