Realizace strategií v nejisté a složité době

Člověk zvládne jen určitou míru nejistoty. Je to trochu jako otrava oxidem uhelnatým – vlastně nezáleží na tom, jestli se trochu nadýcháte v kanceláři a trochu doma – lidské tělo zvládne jen určitou dávku, než zkolabuje.

V posledních třech měsících zažíváme „otravu nejistotou“ ve všech životních oblastech. Práh nejistoty však můžeme snížit, když si řekneme: „Máme jasno alespoň v tom, co bude další krok právě teď. Rozdělíme si tento cíl do dílčích částí. Každý se pokusí zapracovat na opatření vedoucím k cíli. Budeme sledovat pokrok na scoreboardu a každý týden se do toho opřeme.“

V období nejistoty a nejednoznačnosti se však lidé častěji uchylují ke dvěma strategiím:

1. buď schovávají hlavu do písku, když se věnují jen každodenní práci a utíkají k činnostem, které mají osahané, pod kontrolou a cítí se v nich komfortně,
2. nebo se nechají stresovat a rozptylovat vším, nad čím nemají kontrolu, například bez ustání sledují zprávy, debatují s kolegy a vytvářejí hypotézy.

I když jsou to pochopitelné reakce, žádná z nich nijak nenapomáhá organizaci proaktivně se s krizí poprat. Realizace strategických priorit je vždy o tom, že se dokážete soustředit na to důležité i v záplavě rušivých vlivů a komplikací. Za běžných okolností přispívá vše v organizaci k oslabení vašeho fokusu. V krizi však rušivé vlivy a komplikovanost vystřelí raketově vzhůru a udržet si soustředěné zaměření je pak o to náročnější. Tato schopnost přitom v takových chvílích nabývá na významu, a zároveň je to mnohem obtížnější.

Lídři si musí uvědomit, že do života lidí v týmu proniká na všech frontách přemíra nejednoznačnosti a oni mají jen minimální schopnost se s tím vypořádat. Zvládáme svou každodenní práci – valí se na nás sice rychle, ale přinejmenším víme co s tím. Ovšem nové cíle, strategie a priority představují nejistotu. Nevíme, jak jich dosáhneme. Pokud byste zrovna teď zahltili své lidi nespočtem cílů, paralyzovalo by je to nebo by se uchýlili do „bezpečí“ každodenní práce.

 

DNES JE O TO DŮLEŽITĚJŠÍ, ABY LÍDŘI JASNĚ ŘEKLI,

NA KTERÝ JEDEN CÍL SE MÁ TÝM ZAMĚŘIT A SPLNIT HO.

Dnes je o to důležitější, aby lídři jasně řekli, na který jeden cíl se má tým zaměřit a splnit ho. Je nespočet věcí, na které se můžeme – a musíme – během pandemie soustředit. Máme-li určit jeden cíl, na který náš tým upne veškerou svou pozornost, je potřeba nejprve zmírnit složitost situace.

VYHNĚTE SE PASTI SLOŽITOSTI

Realizace vzkvétá ruku v ruce s jednoduchostí a transparentností, nemá ráda složitost. Při vzrůstající komplikovanosti je stále těžší udržet fokus. Za posledních osmnáct let jsme spolupracovali se 3000 lídry a ti všichni – zdá se – opakovali dvě stejné věci, které dnes platí více než kdy dříve:

1. Musíme zúžit fokus.
2. Právě teď vyžaduje mou okamžitou pozornost přes dvacet různých věcí.

Obě tato tvrzení znějí autenticky, ale nejsou vzájemně kompatibilní. Všichni to známe: „Nestihám termín u důležitého projektu. Minulý měsíc jsme měli přijmout dva nové lidi, ale nevím, jestli bylo přijímání nových zaměstnanců úplně zastaveno. Odpoledne mám jít za generálním ředitelem, abych ho informoval o dvou krizových iniciativách a klíčové ukazatele výkonnosti zrovna prudce klesly.“

Uprostřed toho všeho si uvědomujeme, že se naše pozornost nedostává oné jedné věci, která by měla nejvýznamnější dopad na chod společnosti. Pokud této hlavní prioritě nevěnujeme pozornost my, velmi pravděpodobně jí nevěnují pozornost ani ostatní v týmu. Jestliže se dokážeme na své priority podívat optikou toho, jak budou realizovány, můžeme postupně eliminovat spoustu zbytečných komplikací.

ROZDĚLUJTE DO TŘÍ KATEGORIÍ

Zamyslete se nad hlavními aspekty svého plánu nebo strategie. Roztřídíme je do třech sloupců.

První sloupec jsme nazvali „jedním škrtem pera“. Tyto věci vyžadují k realizaci peníze nebo posvěcení vedení – například změna kompenzačního plánu, nákup nového strojního zařízení, obměna stávajícího postupu, zakoupení reklamy v médiích nebo přijetí nových zaměstnanců. Podobné kroky mají většinou značný dopad a my nad nimi máme celkem slušnou kontrolu.

Prostřední sloupec zahrnuje „průlomové kroky“. Jedná se o životně důležité cíle, u kterých reálně hrozí, že nebudou realizovány. Nazýváme je „skutečně nejdůležitější cíle“^© neboli „wigy“^©, a i když se většinou zrodí ve druhých dvou sloupcích, tam jich nelze dosáhnout. Průlomové cíle se nedají uskutečnit jedním škrtem pera. Nemůžete je nařídit ani koupit – pokud by to šlo, dávno byste to udělali. Průlomové cíle se nezrealizují ani pomocí stávajících procesů. Nenastanou, dokud organizace nezačne fungovat jinak. Téměř vždy vyžadují změnu chování a vysokou míru osobního zapojení lidí.

Poslední sloupec jsme nazvali „každodenní kolotoč“. Ten se týká běžné práce a obsahuje zásadní standardy, které musí být splněny pro udržení všedního chodu organizace. Většinou se nazývají klíčové ukazatele výkonnosti neboli KPI (key performance indicators): skóre spokojenosti zákazníků, procentuální dokončení projektu, noví klienti, výrobní metriky nebo zisky. Činnosti v tomto sloupci udržují v chodu stávající procesy a nemalá dávka strategie „hasím tam, kde to zrovna hoří nejvíc“.

ZAMĚŘTE SE NA PROSTŘEDNÍ SLOUPEC

Průlomový cíl identifikujete tak, že si na počátku položíte tuto otázku: co se ve vaší hlavě nachází na křižovatce mezi „opravdu důležitým“ a „nereálným“ (pokud nezačnete něco dělat úplně jinak)?

Nezapomínejte, že průlomové kroky nemusí být vždy tím nejdůležitějším cílem – je to nejdůležitější cíl, který se bez vyvinutí značného úsilí pravděpodobně nenaplní. Průlomové kroky nás z podstaty věci nutí řešit nedostatky. Průlomové kroky jsou odolnější vůči přímému vlivu vedení. Vyžadují spíše nasazení než plnění povinností. Lídři mají poměrně slušnou kontrolu nad věcmi ve sloupci „jedním škrtem pera“ a stávajícími procesy v každodenním kolotoči. V těchto sloupcích si často vystačíte se splněním povinností.

Uvažujte o tom tak, že každý z těchto sloupců si žádá jiný přístup k realizaci. Lídři si mohou dobře vést v jednom sloupci a tápat v jiném. Ze zkušenosti víme, že nejvíce frustrace a potíží zažívají lidé v konfliktu mezi průlomovými kroky a každodenním kolotočem. Tyto snahy totiž nejsou vzájemně kompatibilní. Soupeří mezi sebou o váš čas, energii a pozornost. V mnoha organizacích naléhavost a úporné vyrušování spojené s každodenními povinnostmi převáží nad strategickým významem jakéhokoli průlomového kroku.

Abyste se přestali utápět ve zmatcích, musíte si uvědomit zásadní a krutou pravdu: každodenní kolotoč ve vaší společnosti spotřebuje 80 % energie, než vůbec přistoupíte k tahu na branku u průlomového kroku, který vyžaduje změnu chování. Je to drsné, ale je to tak, protože bez ohledu na to, jak nezbytná či přesvědčivá je v daný moment průlomová strategie, nikdy ji nebudou lidé vnímat stejně naléhavě jako běžnou práci, každodenní kolotoč. V době krize to platí dvojnásob, protože se všichni uchylují k tomu, co dobře znají.

Žádný lídr v tom nemá úplně volnou ruku a nemaluje na bílé plátno. Osmdesát procent plátna už je obsazeno. Je docela možné, že nejdůležitější strategickou otázkou, na kterou lídři hledají odpověď, je: „Jak strávím těch dvacet procent?“ Velmi brzy totiž zjistíte, že když se oněch 20 % pokusíte roztáhnout na příliš mnoho průlomových kroků najednou, celou organizaci to jenom paralyzuje.

Proces 4 disciplíny realizace není nic jiného než princip využívání oněch posvátných 20 % vaší energie na realizaci průlomových cílů. Tento rámec využívají lídři a týmy k realizaci stěžejních cílů a pomáhá jim nespadnout do pasti komplikací.

4 DISCIPLÍNY REALIZACE POMÁHAJÍ LÍDRŮM

VYTVOŘIT PODMÍNKY PRO ÚSPĚCH…

 

POUŽIJTE NA SVÉ PRŮLOMOVÉ KROKY 4 DISCIPLÍNY REALIZACE

Čtyři disciplíny realizace pomáhají lídrům vytvořit podmínky pro úspěch. Díky nim jsou schopni realizovat nejdůležitější cíle bez ohledu na množství různých priorit a rušivých vlivů, které soutěží o jejich pozornost. Disciplíny jsou účinné, a přitom tak jednoduché. Soustavně je dodržovat však může být náročné, protože to chce pracovat jinak, než jste byli zvyklí.

Nyní si probereme zavádění všech disciplín jednotlivě a základní nuance související s používáním každé z nich v době krize.

DISCIPLÍNA 1: ZAMĚŘTE SE NA TO SKUTEČNĚ NEJDŮLEŽITĚJŠÍ

Zaměřit se na to skutečně nejdůležitější znamená soustředit se na méně věcí, abyste toho zvládli více. Pro začátek se nesnažte splnit několik cílů najednou, ale zvolte si jeden skutečně nejdůležitější cíl (wig) ze sloupce průlomových kroků. Není řečeno, že máte zanedbávat každodenní práci nezbytnou k zajištění běžného chodu. Jen byste měli svému wigu věnovat zvláštní pozornost.

Wig si definujete tak, že si uvědomíte, kde se nacházíte nyní, kde chcete být a dokdy. Jinými slovy – definujte si startovní čáru, cílovou pásku a termín: z X na Y dokdy. Z psychologického hlediska je velmi důležité mít měřítko úspěchu. Toto je disciplína zaměření (fokusu) a je to také první krok k vytvoření podmínek úspěchu.

Disciplína 1 uprostřed změny a nejistoty
Mnoho cílů představují ve skutečnosti koncepty maskované jako cíl. Osoby, které o nich mluví a udávají jimi směr, se často tváří, že jsou jim zcela jasné. Ve skutečnosti se však takový koncept může ubírat jakýmkoli směrem. Když například lídři v NASA poprvé prohlásili, že chtějí být světovou jedničkou v průzkumu vesmíru, dalo by se snadno říct: A na co ještě čekáte? Buďte zkrátka lepší než Rusové. Tento koncept ale mohl znamenat milion různých věcí pro každého zaměstnance a tým. Pak vytyčil John F. Kennedy cíl dostat do konce desetiletí člověka na Měsíc a bezpečně ho vrátit na Zem. Stanovil jasný cíl, který měl startovní čáru, cílovou pásku a termín.

Disciplína 1 je vždy výzva, ovšem uprostřed změny a nejistoty se lídři nehrnou do udávání nového směru, protože musí počítat s mnoha proměnnými: „Nedokážu říct kdy, protože netušíme, co se bude dít. Nevíme, jestli dostaneme potřebné zdroje, dokonce ani jestli budeme mít za dva týdny ještě otevřeno.“ Čím větší nejednoznačnost panuje, tím méně pravděpodobné je, že budou lídři chtít nalinkovat startovní čáru – ale přesně to by měli udělat. Nejtěžší je soustředit se na to skutečně nejdůležitější v období nejistoty, jenže právě tehdy je to nejvíc potřeba.

Pokud se okolnosti změní, přizpůsobíte se. Ale stále je třeba mít na paměti, že i přes obrovskou nejistotu musíte nalinkovat startovní čáru, cílovou pásku a termín. Jasné vymezení je prvním krokem k nastolení fokusu. Nestačí, když to dělá organizace. Každý tým si musí definovat svůj skutečně nejdůležitější cíl a kromě každodenní práce – všech povinností, co musíme dělat, abychom jenom přežili – vědět, který jeden klíčový výsledek pomůže splnit wig organizace, když se na něj zaměří a vytrvá i pod náporem rušivých vlivů.

DISCIPLÍNA 2: NAPLŇUJTE OPATŘENÍ VEDOUCÍ K CÍLI

Ať usilujete o cokoli, váš úspěch bude vždy záviset na dvou typech ukazatelů: cílová měřítka a opatření vedoucí k cíli. Cílová měřítka sledují, jak si vedete ohledně svého nejdůležitějšího cíle. Jsou to vaše výsledky: výnosy, zisky, kvalita či spokojenost zákazníků. V okamžiku, kdy tyto výsledky vidíte a zaznamenáváte, už s nimi nemůžete nic dělat. Výkon, který byl potřebný k jejich uskutečnění, je minulostí.

Naopak opatření vedoucí k cíli sledují klíčové procesy, které ony výsledky přinášejí. Předpovídají úspěch cílových měřítek a váš tým je může přímo ovlivnit.

Naprosto jednoduché, ovšem pozor – i ti nejchytřejší občas spadnou do pasti, když se příliš fixují právě na cílová měřítka, která ne-mohou přímo ovlivnit, protože se měří snadněji. Typickým příkladem cílového měřítka z běžného života je hubnutí. Které aktivity neboli opatření vedoucí k cíli povedou ke shození několika kil? Dieta a cvičení. Řádné stravování a pohyb předpovídají úspěšné zhubnutí a jsou to aktivity, které můžeme přímo ovlivnit.

Disciplína 2 uprostřed změny a nejistoty
Skutečně nejdůležitější cíl si můžete představit jako těžký kámen a opatření vedoucí k cíli jako páku (např. ocelovou tyč), která jím dokáže pohnout. Sami s balvanem nehneme, na to je příliš těžký. Ale můžeme zapůsobit na páku, a když pohneme jí, ona posune balvan.

V době plné nejistoty hodně záleží na tom, aby se aspoň něco podařilo, abychom měli nějakou kontrolu nad důležitým výsledkem. I když bude 80 % našeho zbývajícího života šílených, budeme v klidu, když se nám uprostřed toho všeho chaosu podaří postupovat kupředu v jedné zásadní věci. A opatření vedoucí k cíli, jsou-li pojata správně, nám dávají možnost vidět pokrok mnohem dříve než v případě cílových měřítek.

Lze to přirovnat k výchově teenagerů. Rodičům připadá, že nikdy nemohou udělat dost pro to, aby zmírnili drama v životě svých dospívajících dětí. Můžeme však každému dítěti pomoci k tomu, aby mělo alespoň jednu věc v životě, ve které se mu daří, navzdory všemu ostatnímu. Tentýž princip si vztáhněte na naši aktuální situaci: nedokážeme pandemii přimět, aby zmizela, ale můžeme svému týmu nabídnout jednu smysluplnou věc, ve které uspěje.

DISCIPLÍNA 3: UDRŽUJTE MOTIVUJÍCÍ SCOREBOARD

Lidé hrají s jiným nasazením, když je to „na body“. Pokud nevěříte, podívejte se někdy na partu teenagerů hrajících fotbal. Uvidíte, jak se hra promění v okamžiku, kdy si začnou počítat góly. Je to výrazná změna. Podobně cílová měřítka ani opatření vedoucí k cíli, která si vytvoříme ve druhé disciplíně, nebudou týmu k ničemu, pokud jeho členové neuvidí pokrok v reálném čase.

Třetí disciplína je o nasazení. Nejlepší výkony lidé podávají, když jsou emocionálně zainteresovaní, a největší nasazení nastává, znají-li skóre a vědí, zda prohrávají, nebo vyhrávají. Tak je to prosté! Nejlepší výsledková tabule – tzv. scoreboard – je většinou ta, kterou si hráči vyrobí sami. Scoreboard hráčů je něco úplně jiného než složité tabulky, které mají v oblibě trenéři. Když hráči vidí skóre, mohou ovlivnit opatření vedoucí k cíli a tato opatření pohnou cílovými měřítky, je jasné, že spějete k vítěznému konci.

Disciplína 3 uprostřed změny a nejistoty
Nezapomínejte, že pokud skončíte u druhé disciplíny, není to vítězná hra – je to jen vítězná hypotéza. Možná máte skvělý nápad, ale lidská mysl funguje tak, že chce „hrát na body“ – potřebuje vidět scoreboard, který nás motivuje soustředit se a hrát naplno. Hra začíná, až kdy se začne počítat skóre.

DISCIPLÍNA 4: VYTVOŘTE SYSTÉM VZÁJEMNÉ ZODPOVĚDNOSTI

Čtvrtá disciplína je o tom, jak bude daná hra probíhat. Systém vzájemné zodpovědnosti spočívá v rytmu pravidelných a častých týmových schůzek, které jsou věnovány skutečně nejdůležitějšímu cíli. Konají se každý týden, někdy i denně. Ideálně by neměly trvat déle než 20 minut a každý z týmu v tomto krátkém čase nejprve zhodnotí, zda splnil závazky z minulého týdne a zda se to nějak projevilo na scoreboardu.

Všichni v týmu odpovědí na jednoduchou otázku: „Jakou jednu nebo dvě nejdůležitější věci, které se nejvíce projeví na scoreboardu, mohu tento týden udělat?“

Během setkání každý v týmu zhodnotí:

• zda splnil závazky z minulého týdne
• zda se tyto závazky projevily na opatřeních vedoucích k cíli a cílových měřítkách na scoreboardu
• jaké nové závazky přijímá pro nadcházející týden

Člověk se s větší pravděpodobností vloží do naplňování myšlenek vlastních než těch druhých, které přichází odněkud shora. A když se zodpovídá i svým kolegům, nejen šéfovi, pak už takový závazek není jen o výkonu v práci, ale stává se osobním slibem.

Když lidé v týmu vidí, že mohou skutečně nejdůležitější cíl přímo ovlivnit, vědí, že jsou na cestě k úspěchu. Nic nepodpoří morálku a nasazení tolik jako vědomí, že se daří.

Disciplína 4 uprostřed změny a nejistoty
Pokud bychom pokračovali v analogii s pákou, pak nyní vyvíjíme sílu proti páce. Uprostřed vší nejistoty, rušivých vlivů a touhy vrátit se zpět ke každodenní práci nás týdenní setkání nutí napínat síly proti páce. Kterou jednu nebo dvě věci můžeme tento týden udělat, aby se to projevilo na opatřeních vedoucích k cíli?

Právě zde dochází k častému neporozumění u lídrů, kteří čtyři disciplíny zavádí, když se domnívají, že jejich týdenní závazek je „dieta a cvičení“, vrátíme-li se k výše zmiňovanému příkladu. Ale tak to nefunguje. Každý týden se může objevit něco, co vám pomůže rozložit riziko, dosáhnout opatření vedoucích k cíli – diety a cvičení. Hlásí déšť, takže si vezmu vhodné oblečení, až půjdu běhat; najdu si parťáka na běhání. Závazky jsou kroky, které zajití, že si zaměření na opatření vedoucí k cíli dokážeme udržet.

Opatření vedoucí k cíli není jen metrika, kterou si prohlédneme a pak se vrátíme ke své běžné práci. Každý týden musíme něco udělat, vložit do toho energii. Matkou inovací je nezbytnost, a když budeme tyto závazky vyžadovat od lidí v týmu, začnou přicházet s nápady, které bychom jinou cestou nikdy nezískali.

Má to i jinou výhodu. Jeden náš klient mi během pandemie napsal tuto zprávu: „Za dvě minuty začíná moje týdenní setkání k wigu. Už jen ta pravidelnost mi v této situaci pomáhá, protože je tu nějaká zavedená zvyklost… Jsem tak rád, že jsme tato týdenní pravidelná setkání před krizí zavedli.“ Tento zvyk, pravidelný rituál, představuje jakési ukotvení uprostřed chaosu.

KDYŽ LIDÉ V TÝMU VIDÍ, ŽE MOHOU SKUTEČNĚ NEJDŮLEŽITĚJŠÍ CÍL

PŘÍMO OVLIVNIT, VĚDÍ, ŽE JSOU NA CESTĚ K ÚSPĚCHU.

Poznámka: I když se o zaměření (fokusu) zmiňujeme jen v první disciplíně, je to vlastně tak, že každá ze čtyř disciplín je stále intenzivnější způsob na cestě, jak postupně zvyšovat fokus v organizaci. Vše, co se ve firmě děje, fokus rozmělňuje: rozhodnete se, že se na něco zaměříte, a ještě ten den se vás pět různých věcí snaží odpoutat od oné jedné záležitosti, na kterou jste se chtěli soustředit, i kdyby lítaly hromy a blesky. Pamatujte: každodenní povinnosti budou vždy s gravitační silou přitahovat vaši pozornost a odvádět ji pryč od průlomových strategií a lídři musí proti této tendenci bojovat. První disciplínu jsme nazvali Zaměřte se na to skutečně nejdůležitější, ale zacílit na opatření vedoucí k cíli, postavit před lidi scoreboard a udržovat pravidelná týdenní setkání – to vše jsou také mechanismy zaměření (fokusu).

ZBAVIT NAPLŇOVÁNÍ CÍLE NEJEDNOZNAČNOSTI

Když se množí nejednoznačnost v jednom aspektu našeho života, snižuje se naše tolerance vůči ní v ostatních oblastech.

Jamie Holmes ve své knize Síla nevědomosti uvádí velmi příhodný příklad toho, co se děje v nejistých časech. Po zemětřesení v San Francisku v roce 1906 došlo k nárůstu počtu uzavřených manželství i rozvodů. Nebylo to dáno tím, že by lidi něco táhlo k sobě nebo od sebe, ale tím, že s narůstající dynamikou událostí už nedokázali unést více nejednoznačnosti v životě. Když pak měli váhat ještě v otázce toho, zda začít nebo ukončit vztah, stres a nejednoznačnost krize je přiměly řešit tyto otázky bez velkého otálení. Více nejednoznačnosti už zkrátka neunesli.

Proces 4 disciplíny realizace splnění cíle této nejednoznačnosti zbavuje. Zvyšuje zaměření tím, že pracuje s jasně daným, skutečně nejdůležitějším cílem a snižuje tak nejistotu:

1. Zaměřte se na to skutečně nejdůležitější.
2. Naplňujte opatření vedoucí k cíli.
3. Udržujte motivující scoreboard.
4. Vytvořte systém vzájemné zodpovědnosti.

Přináší také překvapivý vedlejší efekt: lepší morálku. Lidé čelící chaosu pociťují prudký vzestup angažovanosti, pokud mají v životě jednu věc, kde se jim daří a záleží na ní. Nikdy nebyla vhodnější chvíle určit si skutečně nejdůležitější cíl a sešikovat kolem něj celý tým.

---