Jiný přístup ke zlepšování zákaznických služeb

Kvalitu zákaznické zkušenosti určuje z více než 70 % chování zaměstnanců v přední linii. To aby tito zaměstnanci dokázali získat více spokojených zákazníků, se snadněji řekne, než provede. 

Mnoho společností se proto zaměřuje na oněch 30 % – na strategická rozhodnutí, která se na základě dat a analýz provádějí z vedoucí kanceláře zkrátka jednodušeji. Ať už se tato rozhodnutí týkají výběru lokality prodejny či jejího designu, zásad, postupů nebo reklamních předmětů, ve skutečnosti mají na zákaznickou zkušenost vliv mnohem menší než chování vašich lidí. Strategická korporátní rozhodnutí jsou samozřejmě důležitá, ale právě chování obsluhy v prodejně převážně určuje, zda si zákazník odnáší jen uspokojující nebo velmi příjemnou zkušenost.

Co však s těmi 70 %, která vyžadují změnu chování lidí? To je úplně jiný příběh a o to větší výzva pro zaměstnance, kteří se ve struktuře společnosti nacházejí o pět či více pater níže než CEO. Hledáte-li naprosto odlišný přístup ke zlepšování zákaznických služeb, namísto předpisů z vrchních pater organizace, zpracovaných korporátními analytiky, prosazujte přístup zdola nahoru, který určují lidé od pultu.

Zlepšit zákaznický servis a nastartovat tím obrat: příběh společnosti Enterprise

Fred Reichheld, tvůrce systému Net Promoter (NPS), často poukazuje na společnost Enterprise Rent-A-Car jako na jeden z nejlepších příkladů toho, jak může změna chování obslužného personálu zlepšit zákaznický servis ve velkém řetězci. Společnost názorně předvádí přístup zdola nahoru pod taktovkou pracovníků v první linii.

Již dlouhá léta vede jednoduchý telefonní průzkum sestávající ze dvou otázek, na jehož základě srovnává každý měsíc jednotlivé pobočky. V průzkumu jsou zákazníci vyzváni, aby ohodnotili poslední zkušenost s pronájmem auta, a to bez jakýchkoli dalších komentářů. Společnost Enterprise nezůstala jen u sběru dat, ale odvodila z nich další kroky – dala jim význam. Na povýšení mohli zaměstnanci pomýšlet jen tehdy, pokud jejich pobočka dosáhla na průměr společnosti nebo ho překonala.

Když v Enterprise vsadili v otázce spokojenosti zákazníků na zodpovědnost obslužného personálu, dokázali za deset let zvýšit počet spokojených zákazníků ze 67 na 80 %, což jim pomohlo do roku 2004 zvýšit tržby ze dvou miliard USD na sedm.

Jak se společnosti s 9000 pobočkami a více než milionem aut podařilo po více než dvě dekády soustavně zlepšovat, když provozovala pouze skromné oddělení zákaznického servisu o jednom člověku, prováděla průzkum spokojenosti sestávající ze dvou otázek a neanalyzovala žádné komentáře zákazníků? Odpověď je velmi prostá, manažeři poboček Enterprise:

• sledují, co se děje
• jdou sami příkladem v chování, které očekávají od druhých
• koučují a často se svými zaměstnanci oslavují
• volají zpět nespokojeným zákazníkům, aby zjistili, co nefungovalo, omluvili se, napravili to a přizvali je zpátky
• sdílejí poznatky a ptají se na nápady a návrhy lidí v týmu
• experimentují a zkoušejí nové věci
• uvědomují si svou zodpovědnost a nechtějí povýšení, pokud je u nich spokojenost zákazníků podprůměrná

 Enterprise převzala v roce 2007 dvě nové společnosti, které měly na rozdíl od ní odborové organizace převážně s dělnickými pracovníky. Během tří let – při uplatňování stejného přístupu – se však tyto značky vyhouply z pátého a šestého místa na druhé a třetí v severoamerickém průzkumu spokojenosti zákazníků autopůjčoven. Předčila je pouze samotná Enterprise. Tajemstvím úspěchu všech tří společností je zodpovědnost a prostor ke zlepšování pro zaměstnance obsluhy.

Nařízeno z centrály: přístup shora dolů

Většina organizací bohužel nefunguje stejně jako Enterprise. Většinou se obrátí na jednu z mnoha softwarových organizací, aby pomáhaly zlepšovat zákaznické služby pomocí dlouhých e-mailových anket a průzkumů po dodání zboží spolu s platformami pro analýzu a zpracování velkého množství dat. Korporátní vedení používá tyto nástroje, aby manažerům obslužného personálu sdělilo, jak dosáhnout zlepšení.

Na rozdíl od přístupu zdola nahoru ve společnosti Enterprise, kde jsou to právě pracovníci obsluhy, kdo se zamýšlí nad řešením, tyto softwarové společnosti a jejich korporátní klienti zaujímají přístup shora dolů. Věří, že ke zlepšení lze primárně dojít spíše na základě vyhodnocení velkého objemu dat, jejichž výsledkem jsou „hodnotné poznatky pro další postup“. Není lepší prostě jen nechat zodpovědnost za kvalitní zákaznickou službu pracovníkům, kteří ji vykonávají?

Jednejte se zaměstnanci obsluhy jako s váženými partnery

Nikdo neví o příčinách zákaznické nespokojenosti víc než obsluha. Tak se jí zeptejte. Jednejte s jejími pracovníky jako s partnery na společné misi za získáním většího počtu spokojených zákazníků, nikoli jako s výdaji, které je třeba minimalizovat. Díky tomu se obsluha do procesu zlepšování nadšeně zapojí.

Když se zaměstnanci cítí jako cenná součást úspěšného týmu, který má důležité poslání, jsou loajálnější, a to vede i k vyšší věrnosti zákazníků, nárůstu obratu a zisku. Děje se to právě v tomto pořadí.

Špičkoví vedoucí či manažeři týmů pracujících v první linii by si měli společně se svými lidmi pravidelně pokládat tyto dvě otázky:

1. Co bychom měli udělat pro to, abychom měli více spokojených zákazníků?
2. Co potřebujeme od vedení firmy k tomu, abychom dokázali potěšit více zákazníků?

Uvnitř týmu pak na pravidelných setkáních debatuje o různých návrzích, hlasuje se pro ty nejlepší a některé se uvážlivě vyzkoušejí. Pokud se nějaký nápad osvědčí, většinou se rozšíří v celé organizaci. Zlepšení přichází, když dáte prostor a zodpovědnost zaměstnancům obsluhy.

Jak můžeme ve FranklinCovey pomoci vaší organizaci?

Pomáháme organizacím vybudovat efektivní firemní kulturu, která je společným jmenovatelem všech úspěšných společností. Když si správně nastavíte kulturu ve společnosti, přístup i chování zaměstnanců v přední linii na to naváže.

Z naší zkušenosti můžeme říct, že opěrným bodem pro budování kultury jsou vedoucí obslužného personálu. Jejich primární rolí by měl být výběr správných lidí a jejich následné proškolení, koučování a inspirace, aby každému zákazníkovi nabízeli každý den ten nejlepší servis. Stěžejní je soustavné pozorování a zpětná vazba poskytovaná zaměstnancům. Nezbytnou součástí úspěchu je zodpovědnost za excelentní zákaznické služby. Opakovaně se ve společnosti FranklinCovey přesvědčujeme, že skutečnou výzvou pro uspokojení většího počtu zákazníků není zjišťování nových informací z průzkumných dat, ale spíše směřování pozornosti pracovníků obsluhy na to, co už beztak umí, jen aby to dělali důsledněji. To je úkol pro provozní manažery.

Program FranklinCovey zaměřený na zvyšování věrnosti zákazníků pomáhá organizacím inspirovat týmy obsluhy, aby získávaly více spokojených zákazníků a rychleji tak dosáhly vyššího obratu. Finanční návratnost nemá jen podobu zvýšeného obratu, ale také vyšší míry udržení zaměstnanců.