Výzva pro lídry ve vrcholových pozicích: konec čistek v prodejním týmu

Výzva pro lídry ve vrcholových pozicích: konec čistek v prodejním týmu

6. září 2018

Vyšší zisky a rozvíjení prodejního týmu se nemusí vzájemně vylučovat. Vrcholoví manažeři si to však často myslí.

 

 

 

Možná právě proto sahají společnosti, které se potýkají s nevyzpytatelnými obchodními výsledky a nízkou mírou spokojenosti zaměstnanců, vždy ke stejným řešením: vyhodit obchodního ředitele a s ním veškerý prodejní personál.

Ve většině případů by společnosti udělaly lépe, kdyby své stávající talenty rozvíjely. Bohužel, lídři ve vrcholových pozicích někdy přistupují k velmi nefunkčním opatřením, obzvláště když jsou pod tlakem, aby dosáhli rychle požadovaných výsledků. Jsou nuceni myslet v krátkodobém horizontu a podléhají všeobecnému přesvědčení, že čas věnovaný rozvoji zaměstnanců znamená dnes promarněnou šanci na potenciální zisky.

To je ale chybná logika. Korporátní školitelé už celé roky balamutí výkonné ředitele, když jim tvrdí, že nelze rychle dosahovat výsledků a současně rozvíjet zaměstnance.

To je nečestné.

Pro obchodní tým je často nejvhodnější takový koučink, který systematicky buduje potřebné dovednosti přímo v akci – při snaze o naplnění aktuálních kvót. Je to jiné, než když lidi naženete na školení, aby vstřebali zobecněné poznatky, které jim mají pomoci vyladit jejich strategii, ne vždy však aktuální čtvrtletní výsledky.

Opravdu je možné – a zřejmě i efektivnější – budovat schopnosti prodejců a obchodních zástupců souběžně s plněním aktuálních obchodních cílů. Je to dáno tím, že nejlepší způsob, jak prodejce rozvíjet, je nechat je pracovat na konkrétních úkolech z reálného světa.

Když k tomu přidáte osobní koučink, dosáhnete touto cestou okamžitého zlepšení výkonnosti týmu. Vedení se nemusí při určování příštího finančního plánu držet při zdi, pokud prodejcům dopřeje mentorování, podporu, zapojení a celkové morální povzbuzení, které často zoufale potřebují.

Představte si, že vaše společnost vstupuje na nový trh a letos očekává 20% nárůst prodeje. Můžete své lidi učit, že si musí každý zařídit deset osobních setkání s novými potenciálními zákazníky. A pak už jen sledovat. Kdo umí bez problémů navazovat nové obchodní vztahy, zazáří. Kdo to neumí, bude odhalen. A zde musí nastoupit koučování.

Každý týden manažeři zjišťují, jak to jde, a mohou řešit případné nedostatky u konkrétní dovednosti, chtějí-li při osobním setkání zapůsobit, a zároveň si pohlídat, že budou naplněny i současné obchodní potřeby.

Prodejní proces, který funguje

Když si celý proces takto rozdělíte do zvladatelných kroků intenzivního vstřebávání nových poznatků, dojde k postupnému systematickému zlepšování.

Lídři ve vrcholných pozicích mají tendenci myslet si, že prodej je jednoduchý, ale přitom je to jedna z nejsložitějších operací. Ti nejhorší se domnívají, že problémy se dají řešit tím, že vyhodí „neefektivní“ lidi a najmou si zvenčí prodejní esa.

V praxi to však málokdy zafunguje. Obchodníci dostupní na trhu zřejmě nebudou taková esa, jak se snaží působit, jinak by už totiž dávno pracovali někde jinde.

Jak si tedy má výkonný ředitel vybudovat zdravější a produktivnější obchodní tým? Může „tahat za provázek“ ve čtyřech oblastech:

Změnit nastavení mysli: 

Lídři se musí naučit celkově uvažovat o svých prodejcích jinak, ujasnit si, že jsou pro ně cenným aktivem a je potřeba si tyto lidi hýčkat, uchovat a rozvíjet. Výkonní ředitelé by měli spíš více investovat do školení a mentorování a rozvíjet své vlastní talentované prodejce než mačkat v panice záchranné tlačítko a hledat nové zaměstnance. Tým, se kterým se jedná příliš transakčně, nebude nikdy úspěšný.

Zaměřit se na rozvoj: 

Ještě nedávno bylo celkem běžné, že noví pracovníci prodeje ve velkých úspěšných společnostech, jako je IBM nebo General Electric, procházeli ročním školicím programem, než je vůbec pustili k zákazníkovi. Dnes mohou být rádi, když mají týden nebo dva na zorientování, a pak je do toho hodí po hlavě. Není tedy žádným překvapením, že s tím mnozí zápasí. Je důležité, aby vedení společnosti nabízelo zaškolení a zdroje, které jsou pro obchodní tým nezbytnou výbavou k úspěchu. To znamená systémy, odpovědnost, transparentnost a koučování.

Na začátku každého roku už je velká část prodeje vlastně nastavená. Výzvou je pak těch zbývajících 20 %. Vrcholoví manažeři by měli směřovat své obchodní zástupce k zaplnění této mezery a pomáhat jim rozvíjet specifické dovednosti, které jsou potřebné ke zdolávání dalšího vrcholu.

Být mentorem: 

Lídři ve vrcholových pozicích by si také měli uvědomit, že prodej není nic snadného, a věnovat se více mentorování a podpoře zaměstnanců. Obchodníci a prodejci musí zůstat v proměnlivém konkurenčním prostředí na špici, rozvíjet pevné vztahy se zákazníky a přinášet řešení, která budou přínosná pro společnost i zákazníky. Ujistěte se, že rozumí strategii. Ujistěte se, že rozumí trhu stejně jako vy. Nabídněte jim teoretické poznatky a své zkušenosti – povídejte si s nimi. Musí si všechny koncepty osvojit.

Chytře využívat své talenty: 

Lídři obchodních týmů jsou nejvíce opomíjeným zdrojem kvalitního mentoringu. Vedení společnosti na ně nahlíží převážně jako na prognostiky prodeje, zablokují je na nekonečných poradách, musí „přechroustávat“ čísla v tabulkách a vypracovávat prodejní zprávy. Místo toho by je ovšem mělo vedení společnosti vnímat jako hlavní aktéry při rozvíjení talentů. Z těchto zkušených obchodníků se mohou stát hráči/koučové, kteří budou systematicky rozvíjet všechny kolem.

Mnohokrát už se to osvědčilo: vrcholoví manažeři, kteří si dají tu práci, aby své obchodníky a prodejce rozvíjeli za běžného provozu, v reálných situacích, vybudují výjimečnou prodejní kulturu a jejich tržby porostou ruku v ruce se vzrůstajícím zapojením a spokojeností pracovníků prodeje.

RANDY ILLIG

Tento článek byl původně publikován na webu Forbes.com.



O autorovi

Randy IlligRandy Illig je ve společnosti FranklinCovey globální lídr oddělení Sales Performance a spoluautor knihy Let’s Get Real Or Let’s Not Play (Buď to budeme brát vážně, nebo pojďme od toho). Randy má za sebou více než 25 let zkušeností, počínaje přímým prodejem a týmovým vedením a konče úspěšným podnikáním, členstvím ve správní radě a pozicí CEO. Našim klientům pomáhá rozvíjet vysoce výkonné obchodní týmy a lídry.

Randy v minulosti získal ocenění společnosti Ernst & Young v kategorii podnikatel roku, CEO do 40 let, a ocenění za strategický leadership Arthur Andersen Strategic Leadership Award.