Budovat firemní kulturu založenou na důvěře není plýtváním času na nějaké „měkké dovednosti“. Je to nekompromisní nutnost, motor podnikání a jediná udržitelná cesta k efektivitě a výkonnosti organizace.  

Síla důvěry spočívá v obrovském potenciálu měnit vše v organizaci – je jako pověstný příliv, který vyzvedne z mělčiny všechny lodě.

Důvěra umožňuje ve firmě vytvářet bezpečné a motivující prostředí a kulturu postavenou na otevřenosti a spolupráci. Lidé si v týmu, kde si navzájem důvěřují, dokážou říct věci do očí, převzít zodpovědnost a zapojit se k dosažení společného cíle, kterému věří a jemuž jsou ochotni něco obětovat.

Když lidem projevíte důvěru, berou to jako příležitost, které se úspěšně zhostí a odvádí lepší výkony; a pak stejně tak projevují důvěru ostatním, což vytváří nekonečnou spirálu důvěry. 

Francis Fukuyama, politolog ze Standford University, popsal ve své knize z roku 1996 Trust: The Social Virtues and The Creation of Prosperity (Důvěra: Sociální ctnosti a tvorba prosperity) rozdíl mezi společnostmi s vysokou a nízkou mírou důvěry.

V komunitě či národě s nízkou mírou důvěry musí lidé dělat spoustu věcí navíc, aby vykompenzovali nedostatek důvěry. Jako náhradu za důvěru pak lidé často používají právní systém, nebo složitou hierarchii – tento přístup je však zdlouhavou a nákladnou alternativou ke spolupráci založené na důvěře.

Tento Fukuyamův pohled platí stejně pro organizace i týmy. Ve společnosti FranklinCovey jsme stále znovu a znovu svědky toho, že vysoká míra důvěry dokáže v konečném důsledku urychlit a násobit výkonnost, zatímco nízká míra důvěry znamená pro každý projekt, iniciativu a vztah zpomalení a zátěž. 

Četné studie dávají důvěru v organizaci do souvislosti s větší mírou inovací, zapojením zaměstnanců a lepší finanční výkonností. Názorný příklad: jeden z našich klientů, velká společnost, která masivně investuje do výzkumu a vývoje, se po tři roky zaměřil na budování vnitřní firemní kultury založené na důvěře. Lídři na vyšších pozicích uvádějí, že vyšší důvěra urychlila o celý rok uvedení lukrativního produktu na trh – úžasný výsledek, který se odrazil ve výnosech a ziskovosti. 

Chcete-li zvyšovat zapojení, samostatnost a zodpovědnost vašich lidí, potřebujete vytvářet prostředí důvěry a uvědomit si tyto tři skutečnosti:

1. Důvěra je motorem podnikání. 

Nemůže-li se vaše firemní kultura opřít o důvěru, můžete lidi sice přimět k tomu, aby zkoordinovali své počínání, a možná dokonce do určité míry i ke kooperaci. Nemůžete je však přinutit spolupracovat – a bez důvěry by to nešlo, i kdyby se o spolupráci pokoušeli.

Organizace, kde panuje důvěra, jsou ziskovější, protože důvěra žene kupředu spolupráci, samostatnost a ochotu přijímat rozhodnutí a odpovědnost za ně – to vše se přetaví v mnohem vyšší rychlost a inovace.

Ze studie organizace LRN vyplynulo, že u zaměstnanců v organizacích s vysokou mírou důvěry je 32krát větší pravděpodobnost, že podstoupí zodpovědné riziko ve prospěch společnosti, a 11krát vyšší pravděpodobnost inovace. Není to tedy žádné přehánění, když budeme tvrdit, že důvěra je motorem podnikání. Nedávná studie společnosti Accenture, která přes 2,5 roku studovala 7 000 organizací, odhalila, že když v organizaci dojde k poklesu důvěry, zažívá organizace rovněž významný pokles výnosů i ukazatele EBITDA. Realita je taková, že většina problémů ve výkonnosti organizací je vlastně problémem důvěry v přestrojení. Důvěra je neoddělitelně spjata se všemi ukazateli úspěchu, které pečlivě sledují.

2. Problém (ne)důvěry není „tam venku“ – začíná u vás. 

Důvěra musí být součástí firemní kultury a každodenního fungování lídrů a manažerů. Důvěra působí zevnitř ven – to znamená, že jako lídři byste se měli nejprve zaměřit na sebe a své chování. 

Za ztrátou důvěry v organizaci většinou nestojí žádný kolosální etický prohřešek, ale zdánlivě bezvýznamné činy a chování, které důvěru postupně podkopávají. Jako lídr, obzvláště na vyšší úrovni, si důvěryhodnou pozici u svých zaměstnanců nemůžete „koupit“. Studie opakovaně dokládají, že lidé neodchází z práce kvůli společnosti, ale kvůli šéfovi.

Pokud zaměstnanci nemají důvěru vůči svému přímému nadřízenému, je nepravděpodobné, že budou důvěřovat vyššímu vedení či společnosti jako celku. Naštěstí to platí i obráceně: Zaměstnanci, kteří svým lídrům důvěřují, budou s 14krát vyšší pravděpodobností pracovat na plno (ADPRI). A jelikož je důvěra reciproční, zaměstnanci potřebují cítit i to, že jim jejich lídři důvěřují. 

Pomůžeme vám dosáhnout změn

Využijte náš vzdělávací obsah, naše odborníky a unikátní technologie ke změně kolektivního chování ve vaší organizaci.

Spojte se s námi

3. Vašim prvotním úkolem v pozici lídra je inspirovat k důvěře. Druhým úkolem je důvěru projevovat. 

Důvěra je pro lídry kompetencí č. 1. Samozřejmě,  je tu i celá řada dalších důležitých kompetencí. Pokud však dokážete vzbuzovat důvěru, budete lepším lídrem ve všech dalších oblastech důležitých pro vedení lidí. Pokud ne, nedostatek důvěry oslabí každou další kompetenci lídra, kterou budete rozvíjet.

Chcete-li vzbuzovat důvěru, je třeba být důvěryhodní. Část vaší důvěryhodnosti vychází z profesní odbornosti a dosažených výsledků (kompetence). To však nebude nic platné, pokud nevykazujete osobnostní rysy (charakter), díky kterým vás ostatní vnímají jako důvěryhodnou osobu: čestnost, pokoru, odvahu a autentičnost, krom toho ale také zranitelnost, empatii a upřímný zájem. 

Vašim druhým úkolem v pozici lídra je projevovat důvěru druhým. Důvěra je reciproční záležitost. Skoro všichni chápou, co znamená být důvěryhodný; jen málo lidí si však uvědomuje význam toho, když vám někdo důvěřuje. Vidíme to každý den u svých klientů: dva lidé, oba důvěryhodné osobnosti, spolu pracují, ale vzájemná důvěra mezi nimi chybí. Proč? Nejsou ochotni si vzájemně důvěru projevit. 

• Položte si otázku: „Jak to mám já – mám sklony druhým důvěřovat?“ To, komu projevíte důvěru, odhaluje vaše základní nevědomé předsudky. Komu jste ochotni důvěřovat?
• Zkuste nahlas říct: „Důvěřuji ti.“ „Mám v tebe důvěru.“ „Dokážeš to.“ „Věřím v tebe.“ Nestačí, když budete druhým důvěřovat, oni o tom musí vědět. Řekněte jim to. Otevřeně.
• Zkuste nejprve projevit důvěru chytře. Nedílnou součástí důvěry je riziko, ovšem ve většině případů přináší mnohem větší riziko nedůvěra. To však neznamená, že máte slepě důvěřovat všem. Projevte druhým „chytrou důvěru“ tak, že své sklony důvěřovat spojíte s pečlivou analýzou situace, zvážením toho, co je v sázce, a kredibilitou zapojených osob. A vždy, když se rozhodnete někomu projevit důvěru, nezapomeňte také objasnit očekávání a dohodnout se, kdo bude za co zodpovídat. Vaše chytrá důvěra tak bude opravdu chytrá.

Výjimeční lídři se od dobrých manažerů liší tím, že jsou schopni investovat do skrytého potenciálu druhých – umí projevit chytrou důvěru. Když lidé cítí, že jim jejich šéf upřímně důvěřuje a věří v jejich schopnosti, je to pro ně velká motivace. Mít něčí důvěru je vůbec tou nejinspirativnější formou motivace. 

Důvěra dokáže změnit vše. 

Stephen M. R. Covey

Autor knih Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše a Chytrá důvěra