0
Tři poznatky o důvěře, které by měl každý lídr znát

Tři poznatky o důvěře, které by měl každý lídr znát

18. února 2021

Vaším prvotním úkolem v pozici lídra je inspirovat k důvěře. 

Francis Fukuyama, politolog ze Standford University, popsal ve své knize z roku 1996 Trust: The Social Virtues and The Creation of Prosperity (Důvěra: Sociální ctnosti a tvorba prosperity) rozdíl mezi společnostmi s vysokou a nízkou mírou důvěry. V komunitě či národě s nízkou mírou důvěry musí lidé dělat spoustu věcí navíc, aby vykompenzovali nedostatek důvěry. Jako náhradu za důvěru pak lidé často používají právní systém – tento přístup je však zdlouhavou a nákladnou alternativou ke spolupráci založené na důvěře. „Všeobecná nedůvěra, jinými slovy, představuje určitou daňovou zátěž pro všechny formy ekonomické činnosti, daň, kterou společnosti těšící se důvěře platit nemusí,“ píše.

Tento Fukuyamův pohled platí stejně pro organizace i týmy. Ve společnosti FranklinCovey jsme stále znovu a znovu svědky toho, že vysoká míra důvěry dokáže v konečném důsledku urychlit a násobit výkonnost, zatímco nízká míra důvěry znamená pro každý projekt, iniciativu a vztah daňovou zátěž. 

Názorný příklad: jeden z našich klientů, velká společnost, která masivně investuje do výzkumu a vývoje, se po tři roky zaměřil na budování vnitřní firemní kultury založené na důvěře. Lídři na vyšších pozicích uvádějí, že vyšší důvěra urychlila o celý rok uvedení lukrativního produktu na trh – úžasný výsledek, který se odrazil ve výnosech a ziskovosti. 

Četné studie dávají důvěru v organizaci do souvislosti s větší mírou inovací, zapojením zaměstnanců a lepší finanční výkonností. Přesto se ukazuje, že lidé jsou v posledních letech spíše nedůvěřivý (např. studie z USA z výzkumného centra Pew z roku 2019 se 71 % Američanů domnívá, že si lidé vzájemně tolik nedůvěřují tolik jako před 20 lety.) Ztráta důvěry v mezilidských vztazích proniká i na pracoviště, kde často pak panuje podobná skepse vůči organizacím a institucím.

V éře, kdy je důvěra vzácnou komoditou – a přitom pro řešení životně důležitých a bezprecedentní problémů o to důležitější – si musí lídři na všech úrovních uvědomit tři základní pravdy o důvěře. 

1. Důvěra je motorem podnikání. 

Není to opravdu žádné přehánění, když budeme tvrdit, že důvěra je motorem podnikání – ve skutečnosti se v dnešní době stala vzácným platidlem. Nedávná studie společnosti Accenture, která přes 2,5 roku studovala 7 000 organizací, odhalila, že když v organizaci dojde k poklesu důvěry, zažívá organizace rovněž významný pokles výnosů i ukazatele EBITDA. Realita je taková, že většina problémů ve výkonnosti organizací je vlastně problémem důvěry v přestrojení.

Lídři – od vedoucích týmů až po nejvyšší patra vedení organizace – si musí uvědomit, že důvěra je neoddělitelně spjata se všemi ukazateli úspěchu, které pečlivě sledují. Nemůže-li se vaše firemní kultura opřít o důvěru, můžete lidi sice přimět k tomu, aby zkoordinovali své počínání, a možná dokonce do určité míry i ke kooperaci. Nemůžete je však přinutit spolupracovat – a bez důvěry by to nešlo, i kdyby se o spolupráci pokoušeli. Organizace, kde panuje důvěra, jsou ziskovější, protože důvěra žene kupředu spolupráci, které se přetaví v mnohem vyšší rychlost a inovace. Ze studie organizace LRN vyplynulo, že u zaměstnanců v organizacích s vysokou mírou důvěry je 32krát větší pravděpodobnost, že podstoupí zodpovědné riziko ve prospěch společnosti, a 11krát vyšší pravděpodobnost inovace. 

Když přestanete platit daň z nedůvěry, bude vaše organizace efektivnější. Jeden z našich klientů, technologická společnost, přisuzuje vyšší důvěře 30% snížení provozních nákladů. 

2. Problém (ne)důvěry není „tam venku“ – začíná u vás. 

Důvěra působí zevnitř ven. To znamená, že jako lídr se musíte nejprve zaměřit na sebe a změnit své chování. FranklinCovey může toto tvrzení opřít o více než 15letá data a zkušeností.

Jako lídr, obzvláště na vyšší úrovni, si důvěryhodnou pozici u svých zaměstnanců nemůžete „koupit“. To zkrátka nefunguje. Studie opakovaně dokládají, že lidé neodchází z práce kvůli společnosti, ale kvůli šéfovi. Pokud zaměstnanci nemají důvěru vůči svému přímému nadřízenému, je nepravděpodobné, že budou důvěřovat vyššímu vedení či společnosti jako celku. 

Důvěra musí být součástí firemní kultury a každodenního fungování lídrů a manažerů. Za ztrátou důvěry v organizaci většinou nestojí žádný kolosální etický prohřešek, ale zdánlivě bezvýznamné činy a chování, které důvěru postupně podkopávají. Naštěstí to platí i obráceně: Zaměstnanci, kteří svým lídrům důvěřují, budou s 14krát vyšší pravděpodobností pracovat na plno (ADPRI). A jelikož je důvěra reciproční, zaměstnanci potřebují cítit i to, že jim jejich lídři důvěřují. To je opět na vás.

3. Vašim prvotním úkolem v pozici lídra je inspirovat k důvěře. Druhým úkolem je důvěru projevovat. 

Už několik let říkám, že důvěra je pro lídry kompetencí č. 1. To je odvážné tvrzení. Je tu i celá řada dalších důležitých kompetencí. Pokud však dokážete vzbuzovat důvěru, budete lepším lídrem ve všech dalších oblastech leadershipu. Pokud ne, nedostatek důvěry oslabí každou další kompetenci lídra, kterou budete rozvíjet.

Chcete-li vzbuzovat důvěru, musíte být důvěryhodní. Část vaší důvěryhodnosti vychází z profesní odbornosti a dosažených výsledků (kompetence). To však nebude nic platné, pokud nevykazujete osobnostní rysy (charakter), díky kterým vás ostatní vnímají jako důvěryhodnou osobu: čestnost, pokoru, odvahu a autentičnost, krom toho ale také zranitelnost, empatii a upřímný zájem. 

Vašim druhým úkolem v pozici lídra je projevovat důvěru druhým. Opět připomínám – důvěra je reciproční záležitost. Skoro všichni chápou, co znamená být důvěryhodný; jen málo lidí si však uvědomuje význam toho, když vám někdo důvěřuje. Vidíme to každý den u svých klientů: dva lidé, oba důvěryhodné osobnosti, spolu pracují, ale vzájemná důvěra mezi nimi chybí. Proč? Nejsou ochotni si vzájemně důvěru projevit. 

  • Položte si otázku: „Jak to mám já – mám sklony druhým důvěřovat?“ To, komu projevíte důvěru, odhaluje vaše základní nevědomé předsudky. Komu jste ochotni důvěřovat?
  • Zkuste nahlas říct: „Důvěřuji ti.“ „Mám v tebe důvěru.“ „Dokážeš to.“ „Věřím v tebe.“ Nestačí, když budete druhým důvěřovat, oni o tom musí vědět. Řekněte jim to. Otevřeně.
  • Zkuste nejprve projevit důvěru chytře. Nedílnou součástí důvěry je riziko, ovšem ve většině případů přináší mnohem větší riziko nedůvěra. To však neznamená, že máte slepě důvěřovat všem. Projevte druhým „chytrou důvěru“ tak, že své sklony důvěřovat spojíte s pečlivou analýzou situace, zvážením toho, co je v sázce, a kredibilitou zapojených osob. A vždy, když se rozhodnete někomu projevit důvěru, nezapomeňte také objasnit očekávání a dohodnout se, kdo bude za co zodpovídat. Vaše chytrá důvěra tak bude opravdu chytrá.

Výjimeční lídři se od dobrých manažerů liší tím, že jsou schopni investovat do skrytého potenciálu druhých – umí projevit chytrou důvěru. Když lidé cítí, že jim jejich šéf upřímně důvěřuje a věří v jejich schopnosti, je to pro ně velká motivace. Mít něčí důvěru je vůbec tou nejinspirativnější formou motivace. 

Důvěra dokáže změnit vše. 

Více informací o tom, jak FranklinCovey pomáhá rozvíjet firemní kulturu založenou na důvěře najdete zde.

Stephen M. R. Covey
Autor knih Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše a Chytrá důvěra

Průvodce Důvěra I_6 způsobů_obálka

Stáhněte si průvodce

Leadership je z velké části o inspirování lidí, aby plnili vytyčené cíle. Co rozhoduje o tom, zda se vám jajko lídrovi  podaří v lidech vzbudit zapojení a motivovat je k tomu, aby ze sebe vydali to nejlepší? Odpověď stojí a padá s vaší  schopností podněcovat, nebo naopak podkopávat důvěru v týmu.

Podněcujete tedy důvěru?