Důvěra je urychlovač, zejména během krize

Důvěra je mnohem více než společenská ctnost. Je to významná konkurenční výhoda.

Důvěra ovlivňuje rychlost, s jakou se v podnikání pohybujeme, a tím i náklady, které vynakládáme. Stephen M. R. Covey, autor knih Důvěra: jedina věc, která mění vše, a Chytrá důvěra, představuje souvislosti důvěry a leadershipu a vysvětluje klíčové způsoby, jak důvěru budovat.

Den po nejhorším dni na burze za poslední tři dekády jsem se setkal s klientem, výkonným ředitelem společnosti věnující se technologickému poradenství v New Yorku. Řekl mi: „Udivuje mě, že když se stane něco takového, lidé začnou investovat do všech možných kompetencí, které jsou podle nich pro řešení aktuálního problému klíčové. Pokud bych měl ale do něčeho investovat já, byla by to důvěra. Je základním kamenem lidskosti a právě tu potřebujeme, abychom problém vyřešili. Když zapracujeme na důvěře, pomůže nám to zlepšit se ve všem ostatním.“

V období změn, krize a všudypřítomné nejistoty je největším aktivem a devízou každého lídra důvěryhodnost. Jeho nejspolehlivější měnou je důvěra, kterou vůči němu ostatní chovají.

Toto platí za všech okolností, ovšem během enormního narušení řádu je důvěra jako klíčová hodnota o to cennější. Stále je třeba dělat i další věci – spolupracovat, přizpůsobovat se a reagovat na měnící se podmínky –, ale onen výkonný ředitel si při proplouvání krizí ve své organizaci stál za tím, že všechny tyto věci nám půjdou lépe, když začneme s důvěrou. Má pravdu. Jestliže v tomto selžeme, naruší to naši schopnost dělat vše ostatní. Uděláme-li, co je třeba k vybudování kultury založené na důvěře, dokonce i uprostřed krize (a já bych zdůraznil zejména v této době), budeme díky tomu agilnější, kreativnější, inovativnější a dokážeme lépe spolupracovat.

1. Jak budovat důvěru: chování

Hlavní rada pro většinu krizí zní: komunikovat, komunikovat, komunikovat. Souhlasím. Hodně však záleží na tom, jak to uděláte. Když se postavíte před lidi a začnete mluvit, aniž byste měli jejich důvěru, tak se propast mezi vámi jen prohloubí. Zamyslete se nad tím: když při komunikaci nepůsobíme důvěryhodně, lidé zkrátka neuvěří tomu, co jim říkáme. Na naše rady nebudou dbát nebo jim nebudou přikládat váhu. Budou pochybovat o naší motivaci. 

V každé angažované firemní kultuře s vysokou mírou důvěry lze vypozorovat určité způsoby chování, a naopak v každém nefunkčním toxickém prostředí s nedostatkem důvěry najdeme opačné způsoby jednání a předstírání – ve FranklinCovey jsme jich identigikovali 13. Bohužel nemáme měsíce a roky na to, abychom postupně vystavěli důvěru, byli jsme vhozeni do nového prostředí. Čtyři z oněch 13 způsobů chování nabývají v období krize na významu. A na ty se zaměřím v následující části. Speciálně se budeme věnovat „poskytování důvěry“ a tomu, jak to pojmout ve vztahu k práci na dálku. Není bez zajímavosti, že dojde-li k výraznému narušení řádu věcí, neuchylují se lídři k opakům důvěryhodného chování, ale k předstírání. Hned vám to podrobněji vysvětlím.

Stavím se realitě čelem

Velmi důvěryhodní lídři se staví k problémům čelem, i když jde o náročné záležitosti. Postavit se realitě čelem znamená diskutovat o všem i o tom, o čem se nemluví, a otevírat nepříjemná témata, kterým se ostatní vyhýbají. V opačném případě lze realitu ignorovat, dělat, jako by nebyla, a doufat, že to časem samo přejde.

Jednám transparentně

Profesorka z Harvard Business School Amy C. Emondsonová uvádí: „V období krize je nejdůležitější transparentnost.“ Musíme být otevření, autentičtí a opravdoví. Transparentnost vychází z principu světla: pročišťuje, rozptyluje stíny a umožňuje lidem prozřít. Dává jim pocit úlevy a klidu. Vědí, že nic není skryto. Opakem vytváření transparentnosti je tajení a zakrývání.

Mluvím zpříma

Dnes je to potřeba o to víc, že musíme říkat pravdu − i tu nepříjemnou. Je potřeba věci nazývat pravými jmény. Opakem je lhaní a zavádění.

Poskytuji důvěru

Během krize a náhlých zvratů mají i velmi důvěryhodní lídři tendenci stáhnout se a uchylovat k direktivnímu stylu vedení typu „přikazuj a nařizuj“. Představte si člověka, který se přestěhuje do ciziny a už roky mluví plynule tamním jazykem. Když si však nakopne palec, nezakleje v cizím jazyce – v takové situaci sáhne po své mateřštině. Poskytování důvěry je jako naučený jazyk: není to úplně instinktivní a přirozené, obzvláště pod tlakem stresu. A během krize nebo při narušení běžného řádu máme tendenci vracet se k tomu, co známe, co máme nacvičené, zažité, v čem jsme třeba dobří. Pro mnohé to znamená vrátit se k direktivnímu stylu „přikazuj a nařizuj“, opakem pak je „důvěřuj a inspiruj“.

Důvodem je často strach z neznámého, z rizika, že se to nepodaří, že lidé nejsou ještě připravení, že toho zneužijí, že jsou neschopní, že nemají motivaci, že nebudou dodávat dostatečné výsledky. Když náš styl vedení signalizuje ostatním nedůvěru, rozhodně je to neinspiruje k výkonu na té úrovni, kterou od nich potřebujeme, spíše naopak. Nejenže dáváme najevo, že jim nevěříme, že tuto příležitost zvládnou, ale ani jim nedáváme šanci to zkusit.

Nedůvěra je reciproční a hlavní důvod, proč zaměstnanci ve většině organizací svým nadřízeným nedůvěřují, je zkrátka to, že nadřízení nedůvěřují svým zaměstnancům.

Naštěstí funguje reciprocita důvěry oběma směry. Důvěra plodí další důvěru. Vzbuzuje v lidech to nejlepší. Dokonce bych řekl, že pociťovat důvěru druhých je vůbec tou nejpodnětnější formou lidské motivace.

Čím více lidé důvěřují svému lídrovi a společnosti, tím méně pociťují strach. Naše definice důvěry je ve výsledku o sebedůvěře. A v mnoha ohledech je sebedůvěra opakem strachu. Musíme neustále říkat i dávat najevo, že svým lidem důvěřujeme. Síla tohoto chování spočívá v tom, že když jim vyslovujeme důvěru, mají tendenci nám ji vracet. Když jim nedůvěřujeme, spíše o nás budou také pochybovat. Nedůvěra je nakažlivá, ale stejně to platí i pro důvěru. Je to jako spirála stoupající stále vzhůru, kde důvěra a sebedůvěra přináší více důvěry a sebedůvěry − a pro všechny kolem je to inspirativní. Důvěřujte svým lidem. Když někdo řekne, že je nemocný, věřte mu. (Četl jsem o organizacích, které požadovaly lékařské potvrzení, jakmile někdo zavolal do práce, že je nemocný a nepřijde – během pandemie! Tomu říkám absolutní nedůvěra.) Důvěřujte svým týmům a ono se vám to vrátí.

Téměř všechny organizace tomu momentálně čelí v kontextu komunikace na dálku. Mnohé společnosti práci z domova neumožňovaly vůbec nebo jen několika vyvoleným zaměstnancům. A musíme férově přiznat, že v některých případech to nefunguje (budovu z domova asi nepostavíte), ale v mnoha případech to jde skvěle. Často to lídři zdůvodňovali tvrzením: „Ke spolupráci je potřeba osobní přítomnost.“ To je možná pravda, ale v mnoha situacích převládá u lídrů spíše paradigma typu: „Osobní přítomnost je nutná, abychom měli všechny pod kontrolou. Kdybychom je nechali doma, tak by to šidili.“

Práce na dálku je v mnoha ohledech otázkou důvěry, i když někteří lídři by to nikdy nepřiznali.

Pokud zavádíme práci z domova s mnoha různými pravidly, dovolujeme strachu, aby převálcoval důvěru – a to lidé vycítí. Ve výsledku se dramaticky zhorší výkonnost, vysíláme špatný signál a přicházíme o obrovskou příležitost poskytovat (a přijímat) důvěru. Opakem poskytování důvěry by v tomto kontextu bylo říct: „Absolutně vám nevěřím a říkám vám to: nedůvěřuji vám.“ Předstíráním důvěry v tomto případě je tvrzení, že lidem pracujícím z domu důvěřujeme, ale přitom je zavalíme pravidly, předpisy, zásadami a postupy. Slovy možná říkáme, že jim věříme, ale když je pak pomocí různých systémů mikrořízení kontrolujeme, naše činy zcela jasně říkají, že jim nedůvěřujeme. Diktujeme metody, postupy a procesy. Tím vlastně říkáme: „Ve skutečnosti vám nevěříme, jen teď nemáme jinou možnost.“

Lídři jsou zvyklí mít věci pod kontrolou. Mají obavy, že by lidé mohli systém home office zneužít. A někteří situace opravdu zneužijí. Nemůžeme však několika málo lidem, kterým nelze důvěřovat, dovolit, aby určovali naše chování vůči všem ostatním, kterým důvěřovat můžeme a měli bychom. Jak lídři, tak lidé z týmu si přejí udělat práci a dotáhnout úkol k úspěšnému konci. Když nastavíme jasná očekávání, dohodneme se na procesu vzájemné zodpovědnosti a dopředu se na všem domluvíme, můžeme poskytovat chytrou důvěru. Ujistěte se proto, že jsou všem jasná očekávání ohledně toho, o co se společně snažíte: O jaké výsledky usilujeme? Existují nějaké pokyny, o kterých bychom měli vědět? (Pokyny se mohou velmi podobat pravidlům, ale měly by být volnější. Jakmile začne lídr předepisovat metody, přebírá zodpovědnost. My však chceme zodpovědnost předat lidem v týmu.). S jakými zdroji musíme pracovat?

Potom předejte odpovědnost jednotlivým hráčům v týmu – oni budou skládat účty, jak se jim daří naplňovat dohodu. Stále platí, že lídři zavádí kontrolu, ovšem sebekontrolu, která vychází od lidí z týmu. Není to dohled bedlivě střežícího šéfa, který vám neustále dýchá za krk. Vypadá jinak a vyplývá z ní jiný pocit. V kultuře založené na důvěře je ve skutečnosti více kontroly než v kultuře založené na pravidlech. Realita je taková, že stejně nedokážete vymyslet tolik pravidel, abyste efektivně pracovali s lidmi, kterým nedůvěřujete. Proto se jim raději naučte důvěřovat.

2. Jak budovat důvěru: charakter a kompetentnost

Výše popsané způsoby chování vám určí jasný směr pro nadcházející měsíce. Pokud se však budete takto chovat bez základů v podobě osobní důvěryhodnosti, může to sklouznout k manipulaci a jenom se vám to vymstí. Zamyslete se nad pojmem sebevědomý člověk. Je to někdo, kdo si získává vaši důvěru s úmyslem uškodit vám nebo vás oklamat později. Chová se určitým způsobem, aby si získal důvěru, ale chybí mu skutečná důvěryhodnost a morální integrita, jeho úmysly jsou sobecké. Chování, jemuž schází základní kámen v podobě důvěryhodnosti, v konečném důsledku stejně neuspěje. Je kontraproduktivní a může problémy dokonce ještě vyostřit.

Popsané způsoby chování mohou urychlit důvěru, opírají-li se o základní stavební kámen v podobě důvěryhodnosti. Sám ji definuji jako charakter a kompetentnost:

Charakter

Charekter představuje naši integritu a úmysly. Integrita je více než jen čestnost, bezúhonnost a poctivost. Je to umění nezpronevěřit se svým nejniternějším hodnotám a jednání v souladu s nimi. Úmysly jsou naše motivy a agenda. Důvěra roste, jsou-li naše úmysly čitelné a zakládají se na oboustranném prospěchu. Zásadní je: „Ano, záleží mi na vlastním prospěchu, ale stejně tak mi záleží na prospěchu tvém.“

Kompetentnost

Kompetentnost vychází z naší způsobilosti a dosažených výsledků. Jsou naše kompetence aktuální a relevantní? V pandemii, které čelíme, musíme spoléhat na silné stránky odborníků v oblasti veřejného zdraví, protože většina lídrů nemá v tomto oboru kompetence. Nemůžeme se chovat, jako že víme něco, co nevíme. Nemůžeme být experty na oblast, které zkrátka nerozumíme. Musíme spoléhat na silné stránky druhých, abychom byli i nadále kompetentní a relevantní. Naše kompetentnost je krom toho dána výsledky, našimi výkony. Vzbuzují naše dosavadní výsledky v lidech důvěru, že jsme schopni nadále úkoly plnit, že uděláme to, co slíbíme? Jdeme příkladem v tom, co chceme po druhých?

Než začneme aplikovat jakékoli chování důvěryhodných lídrů, je potřeba, aby se každý podíval do zrcadla a posoudil svou vlastní důvěryhodnost. Pokud ji má, pak jsou tyto způsoby chování úžasným akcelerátorem a do budování důvěry v období krize vnáší úplně nový rozměr.

Takřka bez výjimky dochází během změny, přechodu nebo krize všude k poklesu důvěry – pokud se ji nesnažíme vědomě rozvíjet.

Většina lídrů v tom není uvědomělá, protože jsou zaneprázdnění reagováním na neustálé urgence a jejich řešením. Pokud se ale vědomě snažíme podporovat důvěru svým chováním, můžeme v krizi důvěru ve skutečnosti zvýšit. Není to snadné, ale je to možné – když se postavíme realitě čelem, jednáme transparentně, mluvíme zpříma a fakticky poskytujeme chytrou důvěru a vše je podloženo pevnými základy v podobě osobní důvěryhodnosti.

Můžeme vysvětlovat, inovovat, spolupracovat a řešit výzvu, které čelíme. Můžeme reagovat hbitě, přizpůsobit se, být pohotoví a kreativní. Můžeme tyto výzvy překonat a vyjít z nich ještě silnější – ale to jen tehdy, když si budeme nejprve důvěřovat.

autor: STEPHEN M. R. COVEY (FranklinCovey Best-Selling Author, Speaker & Thought Leader)