Osm tipů pro efektivnější vedení lidí pracujících na dálku

Je přeci fér vést zaměstnance pracující na dálku stejně jako ty v kanceláři. Nebo ne? Ve skutečnosti je to spíš nefér.

Práce na dálku má jiný charakter a vy byste měli zvolit odlišný přístup, aby i tito podřízení mohli uspět. Ve většině případů budete muset zapracovat na základních předpokladech pro vedení lidí, například ještě proaktivněji poskytovat zpětnou vazbu, a navíc učinit některá speciální opatření pro usnadnění této činnosti:

1. Předem i průběžně se s lidmi pracujícími z domova domlouvejte, za jakých okolností mohou, nebo nemohou jednat bez vás.

Pracujícím z domova vznikají dlouhé časové prodlevy, když potřebují něco odsouhlasit. Nemohou vás „ulovit“ mezi poradami nebo za vámi zaskočit do kanceláře, abyste jim něco v krátkosti schválili. A pokud pracujete v jiném časovém pásmu, polovina a více pracovní doby je pryč, než se vůbec stihnete vyjádřit. Pokud budete trvat na tom, aby od vás měli lidé pracující na dálku každý krok odsouhlasený, zabijete jejich produktivitu. Když jim dáte ale ve všem zelenou, mohli by se po čase nechtěně ubírat špatným směrem.

Chcete-li se těmto potenciálním zádrhelům vyhnout, projděte si proaktivně některé možné scénáře: například vyřešení požadavku zákazníka, i když to vyžaduje výjimku z předpisů společnosti, nebo je-li potřeba rychle opravit chybu a není čas na konzultaci s vámi. Proberte, nakolik jsou jednotliví zaměstnanci pracující z domova kompetentní podobné situace vyřešit. Řekněte na rovinu, jak si představujete samostatnou iniciativu (např. „Příspěvky na blog klidně zveřejněte, pokud se k nim nestihnu v termínu vyjádřit.“). A dohodněte se na míře samostatnosti, kterou oba považujete za rozumnou.

2. Proaktivně si vyhraďte čas, kdy budete lidem pracujícím na dálku k dispozici.

Většina manažerů má tolik práce, že si stěží všimnou, děje-li se něco s kolegou, který sedí o pár stolů vedle (Jan je dnes nějak zaražený, Dana si výjimečně stěžuje kolegům), natož pak s někým, kdo pracuje z domu a je pro něj takřka neviditelný. Bohužel existuje velká pravděpodobnost, že se o problémech, se kterými se potýkají zaměstnanci pracující z domova, dozvíte, až když vypuknou naplno.

Řešení? Nestačí jen říkat: „Jsem tu pro vás, když budete potřebovat.“ Opravdu si zarezervujte čas, abyste byli skutečně dostupní – což může znamenat i být k dispozici v době, která se vám úplně nehodí, pokud pracují v jiném časovém pásmu – a vysvětlete jim, proč to děláte. Můžete zavést například následující:

• Pro lidi pracující na dálku si vyhraďte delší dobu na setkání ve dvou – věnujte jim 15 minut navíc, abyste kompenzovali nedostatek spontánních komunikace, ke které dochází mezi lidmi pohybujícími se ve společném prostoru.
• Rozložte si setkání ve dvou s lidmi pracujícími na dálku do více dnů − například si naplánujte dvě třicetiminutová setkání na týden místo jednoho hodinového bloku, aby mezi nimi byl menší časový odstup a měli jste šanci probrat i akutní záležitosti.
• Zaveďte pro celý tým úřední hodiny pouze on-line − zaručí, že kolegové pracující s vámi v budově nebudou mít přednost, protože za vámi mohou kdykoli zajít. Nabídněte svůj čas v chatu: Jsem tu teď k dispozici na 30 minut pro videohovory. Máte něco, co nepočká do dalšího setkání příští týden? Jestliže nikdo nezareaguje, můžete se věnovat jiné práci.

3. Věnujte určitou část setkání ve dvou s lidmi pracujícími na dálku neformálnímu povídání.

Není takový „pokec“ plýtvání drahocenným časem? Jen když to přeháníte. Jestliže na něj na druhou stranu úplně rezignujete, přicházíte o příležitost navázat bližší vztah a zapracovat na důvěře. Vytváří to dojem, že lidi berete jen jako pracovní stroje. Navíc vám může „small talk“ prozradit, jak se daná osoba právě cítí, například zda nepociťuje izolaci nebo vyhoření.

Naplánujte si, že se během prvních několika minut setkání ve dvou budete snažit o každém ze svých podřízených pracujících na dálku dozvědět něco nového. V průběhu času se vykrystalizují možná témata – koníčky, blízcí, zprávy, sportovní oblast, program na víkend atd. A prozraďte i něco na sebe. Nemá to přece být jednostranný výslech.

4. Přehodnocujte svá rozhodnutí o delegování. Zadáváte lidem pracujícím na dálku dost důležitých úkolů?

Z průzkumu vyplývá, že nadřízení mají tendenci zadávat lidem pracujícím z domova méně důležité úkoly, často nevědomky, a to bez ohledu na jejich produktivitu a relevanci pro danou práci. Jelikož jsou lidé pracující v kanceláři fyzicky blíž, mohou se vám zdát na důležitou práci jako vhodnější kandidáti. Pokud i vy podléháte tomuto pokušení, tak s každým dalším úkolem zakopáváte nejen kariéru svých „dálkařů“, ale také výkonnost celého týmu, zejména pokud je pracovník z domova pro danou práci vhodnějším kandidátem.

Naučte se porovnávat důležitost, složitost a rozsah úkolů, které plánujete delegovat na jednotlivé členy týmu. Pokud si odůvodňujete zadávání větších projektů kolegům v kanceláři na základě toho, co se osvědčilo v minulosti, nebo máte pocit, že jste v časové tísni na to, abyste se nějak hlouběji zamýšleli nad přerozdělováním úkolů, zamyslete se nad následujícím: Děláte to, co je nejlepší, nebo co je nejjednodušší?

5. Vynahraďte lidem pracujícím na dálku nedostatek zpětné vazby.

Vzhledem ke komunikační logistice se zpětná vazba lidem pracujícím na dálku mnohem snadněji odkládá, zejména pokud pro ně máte usměrňující doporučení – něco, čeho se mnozí šéfové obávají a odkládají to i v případě kolegů z kanceláře.

Navíc se nelze opřít o jemné náznaky v podobě řeči těla. Lidé z kanceláře se mohou mnohé dovtípit už z vašeho uzavřeného postoje a zkřížených rukou, že se vám jejich nápad moc nepozdává. Lidé pracující na dálku nikoli − a emotikony to nezachrání.

Vzhledem k těmto inherentním překážkám pro poskytování časté a konstruktivní zpětné vazby byste měli této činnosti přinejmenším věnovat více vědomého úsilí. Při každém setkání ve dvou věnujte 5 až 15 minut pečlivě promyšlené zpětné vazbě. Můžete si také stanovit kvótu, kolikrát každému z podřízených poskytnete zpětnou vazbu, abyste měli jistotu, že „dálkaře“ nešidíte (dokonce pro ně můžete tuto kvótu zvýšit).

6. Během on-line porad se lidí pracujících na dálku často ptejte na názor.

Na efektivních poradách dochází nezřídka k živé diskuzi, jedna myšlenka střídá druhou a vzniká energie daná účastí celé skupiny. Položte si otázku: Přispívají lidé pracující z domova aktivně do diskuze a zapojují se do kreativního procesu a pokroku týmu? Nebo jsou jen obrázkem na ploše a neviditelným hlasem v mikrofonu, kterému se jen obtížně daří vložit do debaty?

Abyste těmto zaměstnancům zajistili dostatečný prostor, můžete jim zadat vedení určité části agendy porady nebo pomocí různých strategií ostatní účastníky umlčet: „Výborný nápad,  Tomáši. Teď bych rád(a) dal(a) šanci nepřítomným, aby se k projektu vyjádřili.“ Dejte slovo lidem za mikrofonem: „Evo, co vy si o projektu myslíte?“

7. Pomáhejte pracovníkům na dálku překonat znevýhodněné postavení v oblasti profesního rozvoje.

Spontánní hovory sloužící jako koučování totiž nejsou možné. Nemohou „okoukávat“ strategie vašich nejlepších obchodníků od vedlejšího stolu ani prolistovat knihu o profesním rozvoji, kterou jste nechali v zasedačce.

I když je každý do jisté míry sám zodpovědný za svůj osobní růst, neznamená to ještě, že znevýhodnění „dálkařů“ je jen a pouze jejich problémem. Pokud nejste jediným šéfem na světě, který nechce chytřejší a lepší tým, pak je tato nevýhoda i vaším problémem. Pro začátek mluvte na rovinu: práce na dálku pro ně opravdu může znamenat menší šance na profesní rozvoj. Oba budete muset více zapracovat na tom, aby měli dostatečné příležitosti k učení. Vy za sebe můžete:

• Zařadit koučování zaměřené na rozvoj do každodenní interakce a pracovníkům na dálku podle možností zadávat náročné úkoly.
• Spárujte je pro práci na projektu do dvojic se zkušenějšími kolegy, kteří mají zájem se o své znalosti podělit, popřípadě je mentorovat on-line.
• Předávejte informace o řečnících, kteří navštíví sídlo společnosti, a dalších interních příležitostech pro rozvoj, jež nejsou z jakéhokoli důvodu propagovány tak, aby je vzdálení pracovníci zachytili.
• Navrhněte, aby vyhledávali příležitosti ke vzdělávání, které se naskytnou v místě jejich pobytu, například lokální akce nebo on-line kurzy.
• Navazujte kontakty a podělte se o vlastní profesní zkušenosti, pokud jsou relevantní a užitečné.

8. Postavte se za své pracovníky na dálku, aby byli pro zbytek organizace viditelnější.

V jedné starší studii zjistila skupina ekonomů ze Stanfordu, že zaměstnanci call centra, kteří pracovali doma, měli o celých 50 % menší šanci na povýšení než jejich kolegové z týmu pracující v kanceláři – a to navzdory skutečnosti, že byli o 13 % produktivnější a o povýšení stáli stejně jako jejich kolegové.

Nepřispíváte náhodou k této odstrašující statistice tím, že tvrdé práci a aspiracím lidí pracujících z domova odpíráte uznání? Pokud ano, prokazujete jim nejen medvědí službu, ale také škodíte své organizaci (talentem se neplýtvá) i sami sobě. Budete-li se moci pochlubit úspěšným vedením lidí pracujících z domova, budete atraktivním kandidátem pro stále více společností, které se formě home office otvírají.

Když podřízený pracující na dálku přijde s něčím zcela novým nebo na vás zkrátka jen udělá dojem, řekněte o tom svému nadřízenému a možná i celému týmu nebo oddělení. Nezapomeňte zasadit úspěch dané osoby do kontextu, abyste ostatním, kteří s ní nejsou tak často v kontaktu, připomněli její hodnotu pro společnost: „Rád(a) bych, aby se Lence dostalo uznání, které si zaslouží, protože pracuje na dálku a my ostatní její práci z větší části nevidíme. Myslím, že bychom s ní měli počítat na náročnější roli, až nastane správný čas.“

Pokud se pracující z domova u vás ve společnosti nepovyšují nebo jen zřídka (z logistických nebo politických důvodů), hned od začátku o tom jasně informujte, při prvním pohovoru i později během výkonnostních přehledů.