0
Mám obavu, že zaměstnanci pracující na dálku ve skutečnosti nic nedělají

Mám obavu, že zaměstnanci pracující na dálku ve skutečnosti nic nedělají

19. března 2020

Zatímco se strachujete, zda lidé pracující z domu skutečně pracují (proč ještě neposlali aktuální informace a proč nejsou na chatu?), je zase může zneklidňovat, zda jim důvěřujete, že opravdu něco dělají. Podobné obavy pak paradoxně mohou zabírat cenný čas a mentální kapacitu oběma.

Místo toho, abyste se nechali rozptylovat svými obavami s potenciálním nepříznivým dopadem na vaše vzájemné vztahy, nebo dokonce výkonnost zaměstnanců, přistupte ke konkrétním krokům.

banner webNechte se inspirovat tipy a nástroji vybranými
z našich programů

Na této stránce naleznete zdroje a nástroje, které vám pomohou
orientovat se na cestě turbulentním obdobím. 

Co se může dít?
  • Podléháte nepodloženým obavám, protože nemůžete sledovatsvé podřízené při práci − vést lidi pracující z domova je pro vás novinka nebo s tím máte špatnou zkušenost.
  • Daná osoba ve skutečnosti odvádí spoustu práce, ale neinformuje vás o tom v takové míře, jak byste si přáli.
  • Špatné komunikační nástroje (nebo jejich nesprávné využití) vám nedovolují sledovat výstupy konkrétního člověka.
  • V cestě vašemu pracovnímu vztahu stojí časový posun nebo kulturní bariéra.
  • Neposkytli jste dané osobě dostatek informací a pokynů – možná proto, že to lze těžko provést v rámci chatu nebo během videokonference – a výsledná práce je neúplná nebo nedostačující.
  • Konkrétní člověk opravdu nepracuje dostatečně nebo nedokáže dostát požadavkům.
Co s tím:
1. Zaměřte se na to, čeho lidé prací na dálku dosáhli, nikoli zda je u toho vidíte.

Manažeři, kteří mají v týmu lidi pracující z domova, jsou nuceni konfrontovat své předsudky. Musí zhodnotit, do jaké míry se při posuzování produktivity podřízených nechávají ovlivnit osobním kontaktem. To, že vidíte kolegu, který zůstává v práci dlouho do noci nebo pracuje přes oběd, ještě vlastně nevypovídá nic o jeho efektivitě. Přesto byste si na základě toho mohli myslet, že toho udělá více než kolega pracující na dálku – tedy někdo, jehož pracovní nasazení je pro vás neviditelné.

Abyste se s tímto potenciálním předsudkem vypořádali, udělejte si seznam toho, co daná osoba za poslední měsíc nebo čtvrtletí udělala. Nespoléhejte na paměť, protože ta má tendenci zdůrazňovat a potvrzovat vaše obavy. Místo toho objektivně shromažďujte fakta: vraťte se ke starým e-mailům, podívejte se na seznam cílů z plánovacích porad a přehledů výkonnosti a nahlédněte do nástrojů pro řízení projektů na aktuální stav úkolů.

A i když zaznamenáte pokles v produktivitě, že osoba pracující z domova například tento měsíc vyřídila méně požadavků na podporu než za předcházející období, zamyslete se, jestli to opravdu znamená, že dost nepracuje. Nemůže to být tak, že její výkonnost v posledních dvou měsících byla nadprůměrně vysoká a toto je jen návrat k normálu?

Pokud ovšem někomu opravdu prokážete nedostatečný výkon, je třeba se zaměřit na příčinu, tedy zda jde o problém motivace, nebo nekompetence.

2. Aktivně se snažte s podřízeným pracujícím na dálku budovat vztah založený na důvěře.

Pokud osobě pracující z domu nedůvěřujete, je velmi snadné využít fyzickou vzdálenost jako výmluvu, proč si držet odstup. Možná na ni delegujete méně úkolů, ne tak často se ptáte, zda něco potřebuje, nebo odkládáte nepříjemnou zpětnou vazbu či příležitosti k osobnímu rozvoji.

A problém se dále prohlubuje. Zaprvé chabý vztah s vámi – hlavním styčným bodem v organizaci – může působit demotivačně a bránit výkonnosti. Zadruhé pokud pracovní výkonnost dané osoby opravdu trpí, pak potřebuje více vaší pozornosti, nikoli méně. Zatřetí když přestanete někomu důvěřovat a svěřovat mu důležitou práci, dostává méně příležitostí dokázat vám, že na to má, a tak se rozjíždí začarovaný kruh, kde nízká očekávání vedou k nedostatečnému výkonu.

Chcete-li vybudovat nebo obnovit důvěru se svým podřízeným pracujícím na dálku, vyzkoušejte následující:
  • Snažte se ho lépe poznat − věnujte například prvních pět minut každého setkání ve dvou neformálnímu popovídání nebo si konečně na toto čtvrtletí osobní setkání naplánujte. Příležitostně se ptejte, jak dané osobě práce na dálku vyhovuje: „Jak zvládáte fakt, že nelze zcela oddělit domov a práci? Co vám pomáhá relaxovat?
  • Ptejte se, co byste v pozici šéfa mohli dělat lépe − když se zeptáte s opravdovým zájmem, dáváte tím najevo, že si názoru dané osoby vážíte. Mnohem pravděpodobněji se vám dostane upřímné a užitečné odpovědi, když se budete ptát konkrétně, například jak se vám daří řešit některé běžné problémy lidí pracujících na dálku: Jak si vedu, co se týče informování o novinkách ve společnosti? Napadá vás nějaká nedávná událost, o které byste si přáli mít více, případně méně informací a kontextu?
3. Čerpejte ze zkušeností ostatních vedoucích pracovníků, kteří mají v týmu lidi pracující na dálku.

Každá organizace má vlastní politiku práce na dálku. Obraťte se proto na znalostní základnu, která už kolem vás funguje: na kolegy. Úplně nejlepší by bylo najít manažera, který vede lidi pracující z domova v podobných rolích jako vaši podřízení. S větší pravděpodobností takovou osobu najdete, pokud budete soustavně rozvíjet svou interní síť kontaktů.

Když se vám podaří domluvit si schůzku se zkušenějšími kolegy, položte jim například tyto otázky:
  • „Měli jste podobné obavy, co se týče pracovních návyků „dálkařů“? Jak to probíhalo? Co jste z toho odvodili?“
  • „Jak nastolujete a udržujete důvěru s podřízenými pracujícími z domova?“
  • „Jaké komunikační nástroje a nástroje pro řízení projektů používáte? Jak se vám a vašemu týmu osvědčily?“

Tipy, které jsou pro vás využitelné, vyzkoušejte. Potom se o své zkušenosti podělte s kolegy. Přispějete tím k vypilování a posílení efektivních postupů řízení napříč celou organizací.

4. Ujasněte si s lidmi pracujícími na dálku svá očekávání ohledně výkonu.

Co když se někdo domnívá, že pracuje dobře – a přitom to není pravda? Toto bývá překvapivě celkem běžné.

Problém často spočívá v tom, jak jste nastavili a vymáhali (nebo naopak nenastavili a nevymáhali) očekávání výkonu, což je konkrétně u lidí pracujících na dálku obzvláště ošemetné. Například podřízený pracující v kanceláři za vámi může kdykoli zajít, ukázat vám návrh zprávy a zeptat se, co na to říkáte. Tím se ujišťuje, že je na dobré cestě. Ale pracujete-li z domu, jen stěží může docházet k takovýmto spontánním rozhovorům, které sice vypadají, že během nich o nic nejde, ale mohou velmi pomoci právě při vylaďování očekávání mezi nadřízeným a podřízeným.

Kromě toho, že si společně pečlivě projdete pokyny, zkuste ještě následující:
  • Použít vizuální pomůcky − prezentace, obrázky, návrhy a tabulky – cokoli, co názorně dokresluje vaše úmysly. Dokonce můžete dané osobě poslat poštou něco, na co si může sáhnout, prohlédnout si to a prozkoumat, např. fyzický prototyp.
  • Ptát se a zjišťovat, zda jste se správně pochopili − to je důležité zejména při chatování a telefonních hovorech. Můžete se zeptat například: „Je to pro vás takto schůdné s ohledem na to, o co vás žádám, a na vaše další povinnosti?“ Nebo: „Co myslíte, že bude na tomto projektu nejnáročnější?“
  • Informovat dodatečně − lidé pracující z domova vám nemohou poklepat na rameno, když potřebují něco připomenout, proto jim posílejte písemné shrnutí toho, co jste probírali. Jednak aby si vyjasnili případná nedorozumění a také abyste měli písemný záznam, na který se můžete odkázat příště.
5. Vyjasněte si svá očekávání ohledně komunikace jak pro setkání ve dvou, tak pro informování týmu o aktuálním stavu.

Žádný manažer si nechce hrát na dozorce nebo se pod záminkou nějakého dotazu ujišťovat, že podřízený pracuje – to je spíše nejrychlejší cesta, jak důvěru podkopat. Ale jen pomyslete, jak by vám pomohlo stanovit si předem jasná očekávání ohledně komunikace: pokud se předem dohodnete, že si budete v určitém intervalu podávat informace o aktuálním stavu, pak to, co by se jinak mohlo zdát jako mikrořízení, je najednou jen rutinní záležitostí, přirozenou součástí vašeho pracovního vztahu a kultury celého týmu.

Když se chystáte nastavit a prosazovat očekávání ohledně toho, jakým způsobem a jak často mají pracovníci na dálku podávat zprávy, zvažte následující:
  • Požadovaná frekvence a detailnost informací o aktuálním stavu − podle situace můžete žádat o zprávy každé ráno, každý týden nebo vždy, když zaměstnanec dosáhne nějakého milníku. Může to mít formu stručného e-mailu, telefonátu o hlavních bodech nebo podrobné zprávy. Na začátku se nebojte komunikovat nadbytečně, abyste si byli jisti, že dostáváte informace, které potřebujete. Vždy můžete ubrat a zmírnit kontrolu nebo hlášení, jakmile se s podřízeným sladíte.
  • Pravidla pro celý tým − pokud každý v týmu pracuje s nějakým systémem pro sdílení cílů a aktuálního stavu, platí to i pro lidi pracující na dálku. Nepodceňujte aspekt sociálního tlaku – připomínejte svým podřízeným, na čem jste se v týmu dohodli. Mají po každém obchodním rozhodnutí poslat všem informační e-mail? Napsat do společného chatovacího kanálu, když objeví potenciální zádrhel? Bezodkladně aktualizovat týmový nástroj pro řízení projektů a úkolů? Pokud lidé v týmu podobné konkrétní postupy nedodržují, sejděte se a společně se nad tím zamyslete.
  • Co se pracovníkům na dálku osvědčilo − pokud se lidé pracující z domu domnívají, že není potřeba více komunikovat, nebo máte pocit, že vaše požadavky budí dojem, že dané osobě nedůvěřujete, vysvětlete výhody kvalitnější komunikace pro obě strany: „Když budeme mít všichni lepší přehled o práci druhých, budeme schopni odhalit problémy dříve a řešit je.“ Dále nezapomeňte uznat (a napravit!) jakékoli překážky v komunikaci, na které vaši podřízení pracující z domu narazí. Je možné, že se tým radil osobně, aniž by někoho připojil přes video, že nezohledňujete časový posun a komunikujete po chatu v době jeho/jejího oběda nebo dané osobě nikdo nikdy neukázal, jak pracovat s nástrojem pro řízení projektů, který všichni používáte.
6. Vneste do vzájemné komunikace více interaktivity – například pomocí sdílení obrazovek.

Možná by se vám hodilo vidět práci zaměstnance, nejen ji znát z doslechu, kdy si musíte hodně věcí domýšlet. A když si práci projdete společně a vidíte ji, otevírá se prostor pro výměnu názorů a diskuzi, kterou lze využít i pro podání zpětné vazby, koučování a osobnostní rozvoj. Sdílení obrazovek může také překonat kulturní a jazykové bariéry. Když se oba díváte na stejnou věc, není potřeba tolik vysvětlovat a odvozovat z intonace nebo úrovně znalosti cizího jazyka.

A pokud si potřebujete práci zaměstnance v klidu projít, s předstihem mu to oznamte. 


Naši konzultanti jsou připraveni poskytnout vám know-how, sdílet s vámi zkušenosti a rozvíjet možné cesty, jak provést vaši společnost a zaměstnance obdobím změn. Neváhejte nás kontaktovat.