0
Jak se dá (nevědomky) přijít o důvěru týmu

Jak se dá (nevědomky) přijít o důvěru týmu

1. března 2021

Pokud chcete, aby vám tým důvěřoval, nestačí jen umět se vypořádat se změnami, vést porady a budovat vztahy. Musíte tohle všechno dělat dobře a někdy záleží na zdánlivě drobných detailech. 

Mohou to být detaily, které vám snadno uniknou, a přitom jsou klíčové pro to, jaký obrázek si o vás členové týmu pomalu ale jistě utváří. Které z následujících „drobností“ jste možná zanedbali?

1. Neochotné schvalování žádostí o volno

„Dejme tomu, ale načasování není dobré.“ Pokud je tento typ vlažného souhlasu vaší běžnou reakcí na rozumné žádosti o volno, tak vlastně dáváte lidem v týmu pocit viny za to, že si nárokují čas, který jim právem náleží. Jak ochotně pak budou pracovat přesčas, až to bude potřeba?

Místo toho: Když budete žádosti o volno schvalovat s upřímnou ochotou, dáváte tím najevo, že vám záleží na tom, co je v zájmu vašich lidí. Např.:

„Samozřejmě! Je skvělé, že budete s rodinou — doporučuji úplně vypnout, abyste si to opravdu užili.“

2. Neproduktivní porady, které ostatní okrádají o čas

Jak mohou mít podřízení důvěru v někoho, kdo od nich očekává maximální výkony a plnění termínů, když tato osoba zároveň nemá respekt k jejich vlastnímu času. Pokud je vaším zvykem svolávat porady, které jsou ve výsledku zbytečné, zdlouhavé nebo obojí, je to jako kdybyste oznamovali: „Dnes vám úplně nabourám den – a mimochodem, kdy mi dodáte tu zprávu?“

Místo toho: Než rozešlete pozvánku na setkání nebo budete automaticky pokračovat v zaběhnutých (a potenciálně únavných) poradách, položte si otázku: Jaký má být výstup z této porady a je porada opravdu tou nejlepší cestou, jak toho dosáhnout?

Pokud vaše odpověď není moc přesvědčivá nebo si nejste jisti, můžete nechat na týmu, aby rozhodl, zda je porada přínosná. Jestliže dospějete k rozhodnutí, že je porada skutečně důležitá, pečlivě naplánujte program, pošlete ho účastníkům předem a držte se ho. Také zkuste použít časovač pro signalizaci začátku a konce porady.

3. Ptát se na názor, i když už jste dávno rozhodnutí

Když se podřízených ptáte na názor, dáváte tím najevo, že si jejich názoru vážíte. Proto podle autora a odborníka na management, Jima Collinse, postupují lídři ve společnosti Intel při rozhodování podle procesu, kterému říkají „nesouhlas a cti výsledek“, kdy zaměstnanci nejprve o věci diskutují a pak dospějí k rozhodnutí, za kterým všichni stojí. Ale jak Collins vysvětluje v tomto videu:Funguje to proto, že mají možnost diskutovat a nesouhlasit a ctít výsledek předtím, než je rozhodnuto.

Manažeři, kteří to dělají obráceně — rozhodnou a pak se ptají druhých — vlastně vytváří nerovnou demokracii. V lepším případě to ostatní pouze otravuje, v tom horším to považují za manipulaci.

Místo toho: V případech, kdy rozhodnutí zcela věříte, ho prostě jen oznamte jako „finální rozhodnutí“, vysvětlete, jak jste k němu dospěli a postřehy ostatních omezte na otázky, pochybnosti či nápady, jak toto rozhodnutí realizovat. A pokud opravdu nevíte, jak postupovat, otevřeně to ostatním sdělte (i celý proces rozhodování musí být pro ostatní naprosto transparentní):

Máme před sebou nelehké rozhodnutí, ještě jsem se nerozhodl(a), co uděláme. Tento týden bych chtěl(a) slyšet názor vás všech. Připravte si prosím k tomu své postřehy na setkání ve dvou. Zvážím pak všechny postoje a příští týden vám oznámím konečné rozhodnutí i důvody.“

4. Přílišná upovídanost na setkáních ve dvou s podřízenými

Pořádání pravidelných setkání ve dvou nabízí obrovskou příležitost nastavit zdravý, oboustranný tok informací, což je často klíčem k vybudování efektivních vztahů s podřízenými. Informace však nebudou proudit, pokud si zaberete veškerý čas pro sebe. Mluvili byste na rovinu s někým, kdo je příliš ponořen do vlastních cílů, zpětné vazby a aktualizací na to, aby mohl vnímat ty vaše? Ještě navíc na setkání, které je primárně určeno vám?

Místo toho: Na setkání ve dvou by měl nadřízený  s podřízeným mluvit pouze 10 % času. Pomozte podřízeným, aby si svá setkání ve dvou vedli sami, požádejte je třeba, aby naplánovali agendu. A zapněte na plné obrátky své schopnosti doptávat se hlouběji a naslouchat, abyste odhalili problémy pomocí chytrých otevřených otázek.

5. Neschopnost zkalibrovat a přizpůsobit pochvaly

Tendence dávat posilující zpětnou vazbu je sama o sobě výborná, obzvláště když na to manažeři většinou spíše zapomínají a riskují postupnou ztrátu sebedůvěry a motivace svých podřízených. A někdy úplně stačí prosté „Dobrá práce!” nebo „Děkuji!“. Když se ovšem zvládnutí zásadního upgradu v termínu a s rezervami v rozpočtu dočká stejného uznání jako výměna náplní v tiskárně, mohou mít někteří podřízení pochybnosti o tom, zda to myslíte upřímně.

Místo toho: Když někdo z podřízených odvede opravdu vynikající práci, položte si otázku, co konkrétně bylo na jeho či jejím výkonu tak výjimečné nebo jaké to mělo konkrétní dopady. To pak zakomponujte od své zpětné vazby, např:

„Skvělá práce, Jane — ušetřil jste tím celému týmu týdenní práci a mě to přimělo zjednodušit proces kontroly kvality.“

6. Okamžité přepínání do režimu „vše je v pořádku“ nebo „zářivá budoucnost“, když se děje něco špatného

Může být lákavé zamést pod koberec, obejít či přeskočit něco, co by váš tým vnímal negativně. Koneckonců lídři mají ostatní inspirovat, nebo ne? Budoucnost je zářivá, že ano? Možná ano. Ale je chybou zaměňovat inspiraci za slepý optimismus nebo předčasné sliby týkající se neznámého. S každým propouštěním, které prezentujete jako „racionalizaci“, s každým zemětřesením, které přejdete bez povšimnutí, s každou legitimní kritikou, nad kterou mávnete rukou jako nad obyčejným fňukáním, s každým problémem, který ignorujete proto, abyste se zaměřili na zářivou (ale momentálně ještě neexistující) budoucnost, riskujete, že aktivujete ve svém týmu kolektivní „radar na bláboly“. A pokud se rozjede naplno, nemusí se nikdy zastavit – což bude mít za následek, že vámi přidělované úkoly, zpětná vazba a vaše naléhavé žádosti budou dopadat na neúrodnou půdu.

Místo toho: Když se stane něco špatného, neočekávaného nebo matoucího, v klidu to přijměte (např. „Vím, že nás ta reorganizace zastihla nepřipravené, a čeká nás několik náročných měsíců.“). Dejte týmu prostor vyjádřit své obavy. Ať už kolektivně nebo na osobních setkáních ve dvou. 

7. Podcenění mocenské dynamiky, když podřízené žádáte o zpětnou vazbu

Požádat o zpětnou vazbu může být sice dobrý způsob, jak popustit uzdu a ukázat ostatním v týmu, že naplnění jejich potřeb vám leží na srdci stejně jako to, aby oni plnili ty vaše. Ovšem vzhledem k mocenskému „rozdělení zbraní“ mezi nadřízeným a podřízeným, není žádání o zpětnou vazbu od podřízených stejné, jako když žádáte svého nadřízeného nebo kolegu. Pokud je svou žádosti zaskočíte – bez adekvátního kontextu (např. když se po prezentaci před celou skupinou nonšalantně zeptáte „Tak jak si vedu?“) – může to mít dokonce opačný účinek; vaši podřízení se budou držet zpátky nebo se budou cítit nuceni zalichotit vám. 

Místo toho: Možná by stálo za to žádat o zpětnou vazbu od podřízených pouze za určitých podmínek, například:

  • Opravdu se ze srdce toužíte stát lepším manažerem.
  • Vaši podřízení jsou natolik všímaví, že jejich zpětná vazba pro vás bude velmi pravděpodobně přínosná a budete ji chtít vzít v potaz.
  • O zpětnou vazbu budete žádat v soukromí, například na setkání ve dvou.
  • Ptáte se takovým způsobem, ze kterého je patrné, že si jste dobře vědomi toho, že stavíte své podřízené do zranitelné pozice, možná je ještě více než sebe. Můžete například předem zdůraznit, proč se ptáte (např. „Záleží mi na tom, jak to společně zvládáme, chtěl(a) bych na sobě zapracovat a vašeho názoru si cením.“) a používat hojně příklady, aby to bylo pro protistranu názornější a cítila se bezpečně (např. „Opravdu stojím o konstruktivní zpětnou vazbu — už mě třeba v minulosti upozorňovali na to, že se někdy chovám příliš odměřeně.“).
8. Ptát se druhých stále dokola na stejné věci z jejich osobního života

Ahoj, Aleno, jak ti jde kytara?“ je dobrá otázka, jak se dozvědět něco více ze života vašich podřízených. Jednou nebo dvakrát. Když se ale ptáte na kytaru při každém náhodném setkání na chodbě, může Alena váš zájem vnímat jako neupřímný.

Místo toho: Nechte se vést svou přirozenou zvídavostí a ptejte se na zájmy svých lidí a události v jejich životě otevřenými otázkami. U zdrženlivějších kolegů můžete vždy zavést hlubší, nepovrchní diskuzi na nějaké pracovní téma. Většina lidí ráda mluví sama o sobě a ocení, když si na nich druzí všimnou něčeho výjimečného, a nejen to – spíše se pak takovým osobám otevřou.

Článek byl převzat z portálu FranklinCovey Jhana, který je  součástí platformy All Access Pass a zaměřuje se na seberozvoj manažerů − tzv. mikroučení.

Průvodce Důvěra II_10 vět_obálka

Stáhněte si průvodce

Pár slov toho dokáže hodně. Budování kultury založené na důvěře začíná u několika jednoduchých vět, kterými vyjádříte ocenění, empatii a podporu. Osvojte si těchto 10 – na pohled samozřejmých vět – pomohou vám vytvářet motivující prostředí, ve kterém panuje atmosféra zájmu a otevřené komunikace.