Jak dosáhnout vytyčených obchodních cílů? Zaměřte se na méně věcí.

Ani v nejlepších časech nedokážou obchodní lídři opakovaně plnit čtvrtletní cíle kvartál za kvartálem, rok za rokem. Ve skutečnosti více než 57 % z nich loni svůj cíl nesplnilo – tolik analýza na portálu Forbes.com. Uprostřed současné globální krize je splnění plánovaných čísel neporovnatelně náročnější. Může se to zdát až nemožné.

Většina z nás pravděpodobně vstupuje do nového roku plná optimismu a s propracovanou strategií, jak všechny cíle splnit. Teď je ale všechno jinak a společnost i kolegové z týmu od vás chtějí výsledky. A co je nejhorší: bez ohledu na to, jak těžká je aktuální situace. Někteří lidé a organizace ve vašem oboru nejenže své cíle splní, ale dokonce je překonají. Můžete mezi ně patřit i vy.

Předpokládejme, že váš cíl přestal být dosažitelný, plán už není relevantní, tým je rozložený, ekonomika stojí a vaši zákazníci vyčkávají. V čem to tedy vězí? Co udělá úspěšný prodejce jinak než ti ostatní? Odpověď je jednoduchá: zaměří se na méně věcí. Prostřednictvím spolupráce s mnoha tisíci klienty si společnost FranklinCovey ověřila, že obchodní týmy s větší pravděpodobností dosáhnou vytyčených výsledků, když zúží své zaměření. Ovšem to už každý dobře zná, minimálně teoreticky.

PROČ TEDY VŠICHNI NEDOSAHUJÍ SKVĚLÝCH VÝSLEDKŮ I V NÁROČNÉ DOBĚ? PROTOŽE SE NEZAMĚŘUJÍ NA TY SPRÁVNÉ VĚCI.

Zkuste na to jít takto:

SOUSTŘEĎTE SE SPÍŠE NA SOUSTAVNOU REALIZACI NEŽ NA OSTRŮVKY VÝJIMEČNÉHO VÝKONU

„Ostrůvky výjimečného výkonu“ mám na mysli excelentní obchodní týmy, veleúspěšné prodejce, špičkové lídry atd. V každé organizaci je pár lidí, kteří toho zkrátka zvládnou více a mají lepší výsledky. Je lákavé zaměřit se v krizi právě na ně, ale činíte tak na úkor konzistentního pracovního výkonu.

Pro trh je vyrovnaná realizace důležitější než cokoli jiného. Bez toho vám zákazníci, zaměstnanci ani akcionáři nebudou důvěřovat. Dostát svým závazkům – to představuje dělicí čáru mezi úspěchem a nezdarem.

KDYŽ CÍLE NEBO STRATEGIE ZAČÍNAJÍ STAGNOVAT, MAJÍ LÍDŘI TENDENCI MĚNIT SMĚR. PROBLÉM VŠAK VĚTŠINOU NENÍ VE STRATEGII, ALE V JEJÍ NEKONZISTENTNÍ REALIZACI.

Realizace nového cíle v podstatě znamená, že lidé musí změnit své návyky – chování, které vedlo ke splnění cílů před pár měsíci, už totiž nestačí. Úspěšní obchodní lídři se tolik nezaměřují na „ostrůvky výjimečného výkonu“, ale jejich posláním je pohnout středem, tedy podprůměrnými články, aby byly schopny soustavně podávat výkony jako ti nejlepší.

Pohnout středem, přiblížit ho k vrcholu výkonnostní křivky, vyžaduje změnu chování. A to je těžké. Kdy naposledy jste zkusili změnit nějaký návyk? Méně jíst, omezit čas strávený na sociálních sítích nebo více cvičit? A to není nic v porovnání se snahou změnit chování někoho jiného. Zkoušeli jste někdy změnit návyk svého manžela/manželky nebo partnera/partnerky? Pokud je změna vlastního chování těžká a u druhých ještě těžší, co teprve změna chování mnoha lidí ve firmě najednou? Nové cíle, na které jste zatím nedosáhli, budou vyžadovat nové způsoby chování, jež jste zatím nevyzkoušeli.

VĚNUJTE POZORNOST SPÍŠE MALÝM ČÍSLŮM NEŽ TĚM VELKÝM

Většina podniků vykazuje určitou setrvačnost, co se týče tržeb, které budou vygenerovány, pokud se od tohoto okamžiku nic nezmění nebo nikdo neudělá nic navíc. Říkám tomu „výnos při jízdě na jedničku“. Rolí obchodníka ale není plnit cíl při jízdě na jedničku. Jeho úkolem je cílit na rozdíl mezi tímto přízemním výnosem a cílem. Říkejme mu „strategická mezera“.

Za běžných okolností činí „výnos při jízdě na jedničku“ něco mezi 50 a 80 % ročního cíle, záleží na oboru a produktu nebo službě. V aktuální globální pandemické krizi utrpěla tato setrvačnost najednou šok a vše se převrátilo vzhůru nohama. Chcete-li naplnit své cíle, trik spočívá ve výpočtu nové „strategické mezery“.

VYSVĚTLETE SVŮJ POSTOJ A NOVOU STRATEGICKOU MEZERU VŠEM V TÝMU.
BEZ JEJICH ZAPOJENÍ A ÚSILÍ TO NEPŮJDE.

Doporučuji kombinovaný přístup shora dolů a zespodu nahoru. V krizovém období se rozhodování často centralizuje, spolupráce končí a novým statem quo je „přikaž a kontroluj“. Odolejte tomuto pokušení. Jako lídr se na strategickou mezeru podívejte shora – zanalyzujte stávající situaci s ohledem na tržby, zákazníky, obchodní produktivitu a jakákoli jiná data, která jsou pro váš tým relevantní. Na jaká nová čísla si věříte „při jízdě na jedničku“? Jaká je nová strategická mezera? Momentálně se může zdát nedosažitelná – to je v pořádku, je to jen začátek.

Vysvětlete svůj postoj a novou strategickou mezeru všem v týmu. Bez jejich zapojení a úsilí to nepůjde. Příštích několik dní nechte tým pracovat samostatně na stejném cvičení. Zajistěte, aby nikdo nepociťoval tlak nafukovat číslo pro „jízdu na jedničku“. Zachovejte otevřenou mysl a oceňujte transparentnost.

SOUSTŘEĎTE SE SPÍŠE NA OPATŘENÍ VEDOUCÍ K CÍLI NEŽ NA CÍLOVÁ MĚŘÍTKA

Když jste si nyní definovali strategickou mezeru, jak ji zaplníte? Mnozí lídři se příliš soustředí na samotnou mezeru, přitom strategická mezera je cílovým měřítkem, takže v okamžiku, kdy vidíte výsledek, výkon, který ho přinesl, je již minulostí.

Většina prodejních organizací, se kterými jsem spolupracoval, nadbytečně reportuje o všem, co se událo – prodej v předchozím období podle zákazníků, produktu, obchodních zástupců, týmu a tak dále. Reporty obchodního plánu jsou rozebírány ze všech stran a následně vyhodnocovány, aby se dospělo k nějaké predikci o budoucím dění. Vedení tyto zprávy rádo podrobně studuje a tráví nespočet hodin jejich řešením u telefonu a při poradách. A přitom žádné z těchto údajů nepomohou tuto mezeru zaplnit.

VĚNUJTE VÍCE ČASU OPATŘENÍM VEDOUCÍM K CÍLI, KTERÉ GENERUJÍ POŽADOVANÉ VÝSLEDKY.

OPATŘENÍ VEDOUCÍ K CÍLI JSOU PREDIKTIVNÍ A OVLIVNITELNÁ. ZAMĚŘIT SE NA NĚ ZNAMENÁ ZÚŽIT FOKUS NA DVA AŽ TŘI KROKY, KTERÉ VEDOU K CÍLOVÝM MĚŘÍTKŮM NEBOLI VÝSLEDKU.

Nejúspěšnější prodejní lídři to vědí, tráví cílovými měřítky méně času a raději se zaměřují na opatření vedoucí k cíli, která generují požadované výsledky. Opatření vedoucí k cíli jsou jednak prediktivní a vedou k dosažení cílových měřítek nebo cíle, ale jsou také ovlivnitelná a můžete s nimi něco udělat. Zaměřit se na opatření vedoucí k cíli znamená zúžit fokus na dva až tři kroky, které vedou k cílovým měřítkům neboli výsledku.

Často od lídrů slýchám: „Opatření vedoucí k cíli? – Jasná věc. Potřebujeme více nabízet a udělat obchodní plán.“ Ne tak úplně: předkládat nabídky a obchodní plán jsou cílová měřítka. Ano, dokážou předvídat výsledek, ale moc je neovlivníte. Když hledáte správné opatření vedoucí k cíli, které zvýší objem nabídek a obchodní plán, je třeba si položit otázku, jaké chování k tomu povede? U nás ve společnosti víme, že ke zvýšení objemu dobrých nabídek vede více smysluplně stráveného času se stávajícími klienty i potenciálními zákazníky. Naším opatřením vedoucím k cíli je osobně strávený čas (byť na Zoomu či podobných aplikacích) a zaměřujeme se na scoreboardy, reporty a porady, které to řeší.

VĚNUJTE VÍCE POZORNOSTI TOMU, CO POSUNE OPATŘENÍ VEDOUCÍ K CÍLI, NEŽ OBECNÝM DOVEDNOSTEM

Ať jsou vaši prodejci sebeschopnější a sebezkušenější, vždy mohou být lepší – mnohem lepší – v umění prodávat, které je zapotřebí k tomu, aby se posunula kupředu opatření vedoucí k cíli. Všimněte si toho drobného rozdílu: „posunout kupředu opatření vedoucí k cíli“. Většina školení je pojata široce a všichni se školí ve stejných obecných dovednostech. To je ale chyba.

Vezměme si jako opatření vedoucí k cíli virtuální čas strávený s klientem. Jaké dovednosti jsou potřeba, abyste na virtuálních setkáních excelovali tak, že o nich budou vaši klienti a potenciální zákazníci nadšeně vyprávět ostatním a doporučovat vás? Kdo v týmu se v těchto dovednostech musí zlepšit? Nebo si představte, že se setkáte se skupinou zákazníků – stávajících i potenciálních – a požádáte je, aby navrhli ideální setkání s obchodním týmem, takové, které by pro ně bylo opravdu přínosné. Co by navrhovali?

Já jsem se jich na to zeptal a vím, co by nechtěli: poslouchat příběh vaší společnosti, váš pohled na obor, přehled vašich produktů a služeb, hrát hru na dvacet otázek a podávat hlášení. Co opravdu chtějí, je pomoc a kvalifikovaná rada při řešení důležitých a naléhavých problémů v jejich společnosti. V současné situaci to platí o to víc. Které dovednosti by vaši prodejci potřebovali, aby vynikali při tomto typu setkání? Řekněme, že musí mít rozsáhlé odborné znalosti ve své oblasti a vynikající schopnost řešit problémy. Tyto dovednosti, jsou-li dobře zúročeny, zajistí vysoce efektivní virtuálně strávený čas s klienty a potenciálními zákazníky, který povede ke kvalitním nabídkám, rozšíří váš obchodní plán a zaplní strategickou mezeru.

Stát se opravdovým expertem v těchto dovednostech chce víc než jen školení. Důležité je používání a praxe, vyhradit si každý týden čas na procvičení a pilování těchto dovedností.

ZAMĚŘUJTE SE SPÍŠE NA TÝM A ZÁKAZNÍKY NEŽ NA INTERNÍ ÚKOLY

Podívejte se do svého kalendáře. Zapište si, kolikrát jste se za poslední měsíc setkali se zákazníkem nebo strávili přínosný čas se svými prodejci v přední linii. Pokud jste jako většina lídrů, tak je to zkrátka málo. Váš den je plný mítinků, hovorů, zpráv a e-mailů, které se týkají naléhavých interních záležitostí. Ve společnosti FranklinCovey je nazýváme „úkoly z prvního kvadrantu“ a uvědomujeme si, že vaši pozornost potřebují. Jsou důležité a urgentní, ale jen zřídka vedou k zaplnění vaší prodejní mezery a ke splnění cíle.

MATICE ČASU®

Aktivity, které dokážou zaplnit strategickou mezeru, se nacházejí ve druhém kvadrantu – důležité, ale nenaléhavé věci. To je také místo pro opatření vedoucí k cíli. Ve druhém kvadrantu zjistíte, co funguje dobře a co je třeba v týmu změnit. Okamžitě tam vidíte, jak je na tom váš tým s odborností a kvalifikovaností.

Po týdnu v prvním kvadrantu to skoro vypadá, jako by se nic neudělalo, zato pár hodin ve druhém vás takřka viditelně posune kupředu. Udělejte se svým týmem z času stráveného ve druhém kvadrantu prioritu. Koučování, plánování, rozvoj dovedností, nácvik a příprava na schůzky s klienty – to vše jsou příklady aktivit z druhého kvadrantu. Většina z nás ještě nyní možná pracuje z domova a nemá možnost osobní interakce. Nenechte se touto dočasnou překážkou zastavit.

Běžně se stává, že prodejní plány prezentované jako úzce zaměřené jenom skrývají nespočet dílčích cílů, programů, projektů a iniciativ. Máme tendenci odmítat věci, které jsou jednoduché a snadné na vysvětlení, považujeme je za prosté, odfláknuté nebo nehotové, a přitom je to přesně naopak.

Slovy Chrise McChesneyho, hlavního autora úspěšného titulu 4 disciplíny realizace: „Vždy bude více dobrých nápadů, než na kolik stačí naše kapacita.“ Zaměřit se na méně věcí – to je přesně to, co je klíčem k úspěchu v této krizi a k zařazení se mezi hrstku úspěšných obchodníků, kteří z ní vyjdou posíleni. Je to vaše příležitost zazářit.

Více o realizaci strategických cílů - metodika 4 disciplíny realizace
Více o zvyšování prodejní výkonnosti - metodika Helping Clients Succeed

80 % výsledku zařídí 20 % vašich aktivit. 
Soustředíte se na ty správné?

Stáhněte si nástroj Analýza činností 80/20,
pomůže vám vnést do procesů více strategie
a zvýšit úspěšnost při dosahování výsledků.

O AUTOROVI

Randy Illig

Randy Illig působí ve společnosti FranklinCovey jako lídr oddělení Sales Performance, které se zaměžuje na zvyšování prodejní výkonnosti. Pomáhá rozvíjet a koučovat lídry předních společností ze seznamu Fortune 500 a radím jim, jak dosáhnout většího zisku a vybudovat úspěšnou prodejní kulturu. Úspěšně založil, vedl a prodal dvě společnosti, zná tedy každodenní hon za kvótami, má zkušenost s řízením a vedením obchodních zástupců a prací s klienty.

Randy je spoluautorem knihy Let’s Get Real Or Let’s Not Play (Buď to budeme brát vážně, nebo pojďme od toho)  
a získal ocenění společností Ernst & Young a Arthur Andersen za přínos v oblastech prodeje a leadershipu.