Kurz není totéž co schopnost
Jak propojit firemní vzdělávání se strategií firmy
Většina firem dnes umí pojmenovat své priority: efektivita, růst, digitalizace, lepší zákaznická zkušenost, silnější leadership apod. Méně často je ale stejně jasné, jaké schopnosti firma potřebuje, aby tyto priority opravdu naplnila.
Podle zprávy World Economic Forum The Future of Jobs Report 2025 zaměstnavatelé očekávají, že se do roku 2030 promění nebo zastará přibližně 39 % současných dovedností pracovníků. Mezery v dovednostech na trhu práce zároveň představují nejčastěji uváděnou překážku transformace podnikání – označilo je tak 63 % dotázaných zaměstnavatelů.
Tyto skutečnosti posouvají rozvoj lidí z roviny ročního vzdělávacího plánu k otázce strategické připravenosti firmy: Co musí organizace umět, aby zvládla svůj další krok?
Schopností přitom nemyslíme jen dovednost jednotlivce, ale to, co organizace dokáže opakovaně zvládat díky kombinaci chování lidí, leadershipu, procesů a pracovního prostředí.
Od vzdělávání k business schopnostem
Firemní vzdělávání se často plánuje na základě tří zdrojů: poptávky manažerů, povinných témat a obecných rozvojových priorit HR. Všechny tři zdroje mají své místo. Samy o sobě však ke strategickému dopadu nestačí. Ten vzniká až ve chvíli, kdy je jasné, jakou schopnost má rozvoj ve firmě posílit.
Pro management není rozhodující počet kurzů. Rozhodující je, jestli má firma schopnosti dosáhnout svých strategických cílů. To je zásadní rozdíl.
Když firma usiluje o vyšší efektivitu, obvykle nepotřebuje další obecný kurz time managementu. Potřebuje posílit schopnost lidí a týmů přebírat odpovědnost, soustředit se na činnosti, které skutečně ovlivňují výsledek, a řešit problémy včas. Současně potřebuje prostředí podporující důvěru, sdílení informací a spolupráci – v provozu i v kanceláři.
Když firma prochází digitalizací, nestačí proškolit lidi v používání nových nástrojů. Lidé potřebují rozumět změně, pracovat s nejistotou, přijímat nové způsoby práce a rozhodovat se v prostředí, kde postup nemusí být předem jasný.
McKinsey Global Institute ve studii Performance through People: Transforming Human Capital Into Competitive Advantage ukazuje, že firmy, které propojují rozvoj lidí s kvalitním řízením a vysokými nároky na výkon, dosahují konzistentnějších výsledků, jsou odolnější v období krize a lépe si udržují zaměstnance. Rozvoj lidí tak není jen investicí do jednotlivců, ale jedním ze způsobů, jak budovat dlouhodobou výkonnost firmy.
Strategická role HR: překládat priority firmy do schopností
HR vstupuje do strategické role ve chvíli, kdy rozvoj lidí nezačíná nabídkou programů, ale otázkou po prioritách firmy. Než HR začne řešit rozvoj schopností, potřebuje porozumět tomu, jaké cíle jsou pro dané období klíčové a jaké priority z nich vyplývají – teprve pak může definovat, jaké schopnosti bude firma potřebovat k jejich naplnění.
Tím se mění rozhovor s vedením: místo „jaká školení letos nabídneme“ přichází otázka „co musí naši lidé a lídři umět lépe, aby firma zvládla své priority“. Místo „kolik lidí proškolíme“ se řeší, jaké chování se má změnit v praxi, kdo ponese odpovědnost za výsledek a jak budeme posun měřit.
Jak posílit postavení HR a obhájit rozpočet na rozvoj? Ukažte, že L&D aktivity mají význam dříve, než dojde k diskuzi o rozpočtových škrtech. Stáhněte si průvodce 5 tipů, jak provázat vzdělávání a rozvoj se strategickými cíli organizace.
Začněte business problémem
Silný rozvojový program začíná přesným pojmenováním problému.
Místo: „Potřebujeme školení leadershipu.“
Raději: „Manažeři neumí vést výkon bez mikromanagementu. Týmy čekají na zadání místo toho, aby přebíraly odpovědnost.“
Místo: „Potřebujeme školení komunikace.“
Raději: „Projekty se zpomalují na nevyjasněných očekáváních mezi týmy. Problémy se řeší pozdě a eskalují zbytečně vysoko.“
Místo: „Potřebujeme rozvoj talentů.“
Raději: „Nemáme dost lidí připravených převzít klíčové role v příštích dvou až třech letech.“
Jakmile je business problém pojmenovaný takto konkrétně, vzdělávání se přestává obhajovat přes aktivitu. Začíná se obhajovat přes změnu schopnosti. A to je jazyk, kterému rozumí vedení.
L&D se posouvá od nabídky ke schopnostem
LinkedIn Workplace Learning Report 2025 ukazuje, že téměř polovina profesionálů v oblasti vzdělávání a rozvoje vnímá ve své organizaci nedostatek dovedností potřebných k realizaci business strategie. Zpráva proto spojuje vzdělávání s rozvojem leadershipu, koučováním, interní mobilitou a systematickým budováním kritických dovedností.
V reportu 49 % respondentů uvedlo, že jejich vedení má obavy, zda zaměstnanci disponují správnými dovednostmi pro realizaci strategie.
Nové nástroje, AI i vzdělávací platformy mohou rozvoj výrazně posunout. Samy o sobě ale nezajistí, že firma bude budovat schopnosti, které potřebuje pro svou strategii.
Pokud má rozvoj lidí vycházet z priorit firmy, mění se tři věci.
- Výběr témat musí být přísnější. Prioritu nemají všechna zajímavá individuální témata, ale schopnosti, které firma potřebuje pro výkon, růst, změnu nebo vyšší efektivitu.
- Odpovědnost za rozvoj musí být sdílená. HR může rozvoj navrhnout a organizovat, ale změnu v praxi pomáhají držet lídři týmů.
- Měření dopadu se musí posunout od aktivity k chování. Účast a spokojenost ukazují, že program proběhl. Důležitější je, zda lidé nové dovednosti v reálu používají a zda začali v klíčových situacích jednat jinak.
Je čas odejít od vzdělávací turistiky – opakované účasti na kurzech, po níž nenásleduje žádná změna v praxi a celý cyklus se za rok opakuje znovu.
Měření dopadu začíná před programem
Jedna z největších slabin firemního vzdělávání vzniká ještě před spuštěním programu. Program se často navrhne dřív, než je jasné, jaký business posun má podpořit. Pak se zpětně hledá dopad. Lepší je obrátit pořadí.
Ještě před výběrem řešení musí být jasné:
- Kterou business prioritu má tento rozvoj podpořit?
- Jaké konkrétní chování se má změnit?
- Kde se tato změna projeví v práci lidí nebo týmů?
- Jak poznáme, že se něco skutečně změnilo?
- Který lídr nebo člen vedení je spoluvlastníkem výsledku?
Vzdělávání se tak přestává plánovat jako jednorázová událost a začíná se navrhovat jako cílená změna toho, jak organizace pracuje.
Bez manažerů se změna nepřenese do praxe
Gallup dlouhodobě ukazuje, že manažeři mají zásadní vliv na to, zda se nové chování skutečně promítne do každodenní práce. Podle jeho výzkumů připadá na manažery přibližně 70 % rozdílů v angažovanosti mezi jednotlivými týmy. Proto by měli tým k rozvoji aktivně motivovat a dávat najevo, že smysluplný rozvoj je investice – pro jednotlivce, včetně jich samotných, i pro tým. A nemohou být ani jen schvalovateli účasti na programu; musí být sami součástí přenosu nové schopnosti do každodenní práce.
- Před programem musí manažeři vědět, proč téma souvisí s prioritou firmy.
- Během programu musí propojovat rozvoj s reálnými situacemi.
- Po programu musí nové chování aktivně podporovat a vyžadovat v každodenní práci týmu.
Závěr
Firmy nepotřebují jen více vzdělávacích aktivit. Potřebují především vědět, které schopnosti budou rozhodovat o jejich budoucím výkonu.
Kurzy, programy nebo akademie tím neztrácejí smysl. Jejich hodnota se ale musí posuzovat podle toho, zda pomáhají firmě získat schopnosti potřebné pro její priority.
Pro HR je to důležitý posun. Zvyšuje důvěryhodnost vůči vedení, pomáhá lépe obhajovat investice do rozvoje a staví HR do role partnera pro výkon, změnu a budoucí schopnosti firmy. Vzdělávání pak nestojí vedle strategie, ale její součástí.
Plánování dalšího roku proto nemusí začínat katalogem kurzů. Může začít rozhovorem s vedením nad jednou otázkou: Co musí naše organizace umět lépe než dnes, aby dokázala naplnit svou strategii?
Když se chcete posunout, dílčí změna nestačí
Pomáháme organizacím sladit vedení, posílit leadership a proměnit strategii v konkrétní návyky a postupy týmů.
Jak provázíme firmy transformací
