Transformace není projekt. Je to změna způsobu fungování firmy.
Proč ani dobrá strategie a schopní lidé nestačí?
Pět překážek kolektivního výkonu podle McKinsey a jejich dopad na úspěch firemní transformace.
Ani dobrá strategie, investice do moderních technologií a schopní zaměstnanci automaticky nezaručují, že firma dosáhne očekávaných výsledků. I organizace, které se daří, může mít značný prostor pro další zlepšení.
Rozhodující totiž není jen kvalita jednotlivých částí firmy, ale také to, jak fungují společně – jak vedení stanovuje priority, jak se rozhoduje napříč organizací, jak spolupracují týmy a kdo přebírá odpovědnost za společné výsledky.
Podle společnosti McKinsey & Company přinese pouze 30 % firemních transformací hodnotu, kterou od nich vedení očekává. Její analýza z června 2026 upozorňuje na významnou, často přehlíženou překážku: problémy kolektivního jednání (collective-action problems).
Jde o situace, kdy rozdílné zájmy jednotlivců a týmů brání dosažení společného cíle. Tyto problémy přitom často nevznikají ze zlých úmyslů nebo nedostatku úsilí. V období zásadních změn však mohou výrazně omezovat výsledky celé organizace.
Pět překážek, které firmám brání naplno využít jejich potenciál
McKinsey identifikuje pět problémů kolektivního jednání, které oslabují transformaci v různých fázích – od stanovení ambicí přes realizaci až po dlouhodobé udržení výsledků.
1. Kompromisní ambice: když se cíle přizpůsobují současným možnostem
Transformace má firmu posunout za hranice dosavadního výkonu. Při stanovování cílů však manažeři často vycházejí z toho, co považují za bezpečně splnitelné. Výsledkem může být realistický plán, který ale neodráží skutečné možnosti celé organizace.
McKinsey upozorňuje, že úspěšné transformace přinášejí v průměru více než dvojnásobnou hodnotu oproti tomu, co vrcholoví manažeři původně považovali za dosažitelné.
Úkolem vedení proto není stanovovat nerealistické cíle, ale hledat společnou ambici, která přesahuje možnosti jednotlivých útvarů.To neznamená stanovovat nerealistické cíle. Úkolem vedení je hledat společnou ambici, která přesahuje možnosti jednotlivých útvarů, a vytvářet podmínky, aby ji organizace dokázala naplnit.
2. Zadržování informací: když otevřenost naráží na nedůvěru
Pro kvalitní rozhodování potřebují lidé sdílet aktuální informace o výsledcích, rizicích i překážkách. V organizacích však informace často zůstávají uvnitř jednotlivých týmů. Důvodem nemusí být neochota spolupracovat. Někdy jde o přetížení, jindy o vnitřní konkurenci nebo obavu upozornit na problém, jehož řešení člověk dosud nezná.
Důsledkem jsou pomalejší rozhodnutí, opožděné reakce a ztráta společného přehledu o tom, jak firma skutečně postupuje.
McKinsey v této souvislosti připomíná zkušenost společnosti Ford a jejího tehdejšího CEO Alana Mulallyho. Manažeři byli zvyklí prezentovat projekty jako bezproblémové, protože upozornění na potíže mohlo být vnímáno jako známka slabosti.
Když jeden z vedoucích pracovníků otevřeně označil problémový projekt červenou barvou, Mulally místo kritiky jeho přístup ocenil. Následná diskuse ukázala, že podobnou situaci už řešili kolegové z jiné části firmy. Společně dokázali hledat řešení. Tato zdánlivě drobná změna reakce vedení postupně ovlivnila chování ostatních manažerů.
Otevřenost nelze vytvořit pouze zavedením nového reportingu. Vyžaduje důvěru a kulturu, ve které je přirozené sdílet nejen úspěchy, ale i problémy a požádat o pomoc.
3. Lokální zájmy: když úspěch jednotlivých oddělení nestačí
Obchod sleduje své cíle, výroba produktivitu, finance náklady a další útvary vlastní ukazatele výkonu. Každý může dosahovat dobrých výsledků, aniž by to znamenalo nejlepší možný výsledek pro celou firmu.
V praxi se tento problém projevuje upřednostňováním lokálních KPI, soupeřením o zdroje, duplicitní prací nebo nízkou ochotou podílet se na iniciativách, jejichž přínos se projeví především v jiném oddělení.
Důležitou roli přitom hraje i nastavení hodnocení a odměňování. Pokud jsou lidé posuzováni především podle individuálních nebo útvarových výsledků, nemusí mít dostatečnou motivaci ke spolupráci na společných prioritách.
Sladění organizace proto nemůže skončit schválením strategie. Musí se promítnout také do cílů, odpovědností a způsobu spolupráce napříč firmou.
4. Spoléhání na několik klíčových lidí: když změnu táhne stále stejná skupina
Při zásadních změnách vedení přirozeně spoléhá na zkušené manažery, kteří opakovaně prokázali své schopnosti. Problém nastává, když se na těchto lidech postupně hromadí stále více odpovědnosti, zatímco ostatní zůstávají mimo hlavní dění. Firma tak nejen přetěžuje své nejspolehlivější zaměstnance, ale zároveň přichází o příležitost rozvíjet schopnosti dalších lidí.
McKinsey uvádí výrazný rozdíl v rozsahu zapojení zaměstnanců:
- Do běžné firemní transformace se v průměru zapojují pouze 2 % zaměstnanců.
- V nejúspěšnějších transformacích se aktivně zapojuje alespoň 20–30 % zaměstnanců.
Rozvoj leadershipu proto nemůže být jen doprovodnou aktivitou transformačního projektu. Je potřeba rozšiřovat schopnost vést změnu napříč organizací a postupně přenášet odpovědnost za výsledky na širší okruh lidí.
5. Transformace jako časově omezený projekt: když změna nepřežije jeho dokončení
Pátá překážka je z hlediska dlouhodobého úspěchu zásadní.
Firmy často organizují transformaci jako samostatný projekt s vlastním týmem, harmonogramem, milníky a reportingem. Tento přístup pomáhá soustředit pozornost na změnu, ale zároveň může vytvořit dvě paralelní reality. Zatímco projektový tým zavádí nové postupy a způsoby řízení, běžný provoz firmy pokračuje podle původních pravidel.
Transformace může formálně dosahovat stanovených milníků, aniž by se její přínos plně projevil v hospodářských výsledcích. A jakmile projekt skončí, organizace se postupně vrací k původnímu fungování. McKinsey proto zdůrazňuje potřebu propojit řízení transformace s běžným řízením firmy.
Za realizaci změny musí nést odpovědnost stejní lídři, kteří odpovídají za každodenní výkon organizace.
To vyžaduje společné priority, jasnou odpovědnost za výsledky, transparentní měření pokroku a pravidelný rytmus rozhodování a vyhodnocování. Manažerské porady by se například neměly soustředit pouze na vysvětlení minulých výsledků, ale také na to, jaké konkrétní kroky mohou ovlivnit výsledky budoucí. Rozhodující je, aby se tyto postupy nestaly pouze součástí projektové metodiky, ale běžným způsobem řízení celé firmy.
Skutečná transformace nekončí dokončením projektu. Je úspěšná tehdy, když nové způsoby práce přetrvají a organizace je dokáže dlouhodobě rozvíjet.
Jak změnit způsob fungování celé organizace
Pět překážek popsaných McKinsey ukazuje, že problémy kolektivního výkonu nelze překonat pouze novou strategií nebo změnou organizační struktury. Souvisí také s firemní kulturou, způsobem řízení a zažitými vzorci chování.
Nestačí například požadovat větší spolupráci, pokud jsou jednotlivá oddělení nadále hodnocena podle protichůdných cílů. Nelze očekávat otevřené sdílení problémů v prostředí, kde vedení hledá viníky, ani větší odpovědnost tam, kde se každé důležité rozhodnutí musí schvalovat na vyšší úrovni.
Změna chování lidí proto musí jít ruku v ruce se změnou podmínek, ve kterých pracují.
To vyžaduje několik vzájemně propojených kroků: sladit vedení na společných prioritách, promítnout je do cílů a odpovědnosti napříč firmou, rozvíjet lídry, kteří dokážou zapojovat své týmy, a vytvořit pravidelný systém řízení a vyhodnocování pokroku.
Rozhodující je, aby se nové způsoby práce nestaly pouze součástí transformačního projektu, ale přirozeným způsobem fungování organizace.
Od strategie ke konkrétním návykům
Dlouhodobá změna vyžaduje, aby se nové principy promítly do opakovaného jednání lidí a způsobu řízení týmů.
Představme si například firmu, jejíž prioritou je zvýšit obchodní výkon. Vedení stanoví cíl růstu tržeb a jednotlivé týmy připraví své plány. Samotné stanovení cíle však nezaručuje lepší výsledky.
Podstatné je, co se změní v jejich práci. Manažeři například začnou pravidelně sledovat nejen dosažené prodeje, ale také konkrétní aktivity, které budoucí výsledky ovlivňují. Týmy pracují se společnými prioritami, přijímají jasné závazky a průběžně vyhodnocují pokrok i překážky.
Mění se tak nejen způsob měření výsledků, ale především způsob vedení lidí, jejich spolupráce a odpovědnost.
Právě opakováním těchto postupů vznikají nové návyky, které postupně formují firemní kulturu. Podobné principy lze uplatnit také při zlepšování zákaznické zkušenosti, zvyšování provozní efektivity nebo zavádění nových technologií včetně AI.
Jak poznat, že se způsob fungování firmy skutečně mění?
Samotné splnění projektových milníků ještě nemusí znamenat, že se organizace změnila. Vedení by proto mělo sledovat nejen dosažené výsledky, ale také to, zda se mění způsob jejich dosahování.
Například:
- Jsou společné priority skutečně důležitější než cíle jednotlivých oddělení? Nebo se v případě konfliktu stále prosazují lokální zájmy?
- Dokážou lidé otevřeně upozorňovat na problémy a žádat o pomoc? Nebo se vedení o potížích dozvídá až ve chvíli, kdy ohrozí výsledky?
- Přebírají odpovědnost za změnu lídři napříč organizací? Nebo ji nadále zajišťuje několik vybraných lidí?
- Jsou nové způsoby práce součástí pravidelného řízení? Nebo fungují pouze díky samostatnému projektovému týmu?
Odpovědi na tyto otázky ukazují, zda firma skutečně mění své fungování, nebo pouze realizuje další projekt.
Transformace jako dlouhodobá schopnost organizace
Ve FranklinCovey přistupujeme k transformaci jako k propojenému procesu. Začínáme sladěním vedení a managementu, rozvíjíme lídry na všech úrovních, pomáháme převádět strategické priority do práce týmů a podporujeme ukotvení nových způsobů fungování prostřednictvím konkrétních návyků a měření pokroku.
Skutečný úspěch transformace se nepozná jen podle dokončených projektů nebo krátkodobých výsledků. Pozná se podle toho, co se změnilo ve fungování firmy – a co v něm trvale zůstane.
Když se chcete posunout, dílčí změna nestačí
Pomáháme organizacím sladit vedení, posílit leadership a proměnit strategii v konkrétní návyky a postupy týmů.
Jak pracujeme
McKinsey & Company (15. června 2026). Collective action, collective success: A CEO’s role in transformations.
Článek vychází ze zjištění McKinsey & Company a doplňuje jej interpretace FranklinCovey.
