Implementace 4 disciplín realizace ve společnosti Konecranes and Demag
Společnost Konecranes and Demag je součástí přední světové skupiny v oblasti zdvihacích zařízení pro výrobní a zpracovatelský průmysl, přístavy, loděnice a terminály. Skupina Konecranes působí aktuálně v 50 zemích světa a v jejích 600 pobočkách pracuje přibližně
16 tisíc zaměstnanců. Výrobní závod a sídlo společnosti v České republice je ve Slaném.
Česká pobočka se pro 4 disciplíny realizace rozhodla, když hledala způsob, jak zapojit celou firmu do řešení problémů, které jí bránily v dosahování lepších finančních výsledků. Brzdila ji hlavně kvalita výroby, náklady na logistiku a produktivita.
K počátkům jednatel společnosti Konecranes and Demag Zoltán Gorta uvádí: „Klíčové bylo si uvědomit, že je nezbytný také posun v chování lidí – byli zvyklí na něco, co fungovalo deset patnáct let, a jakákoliv změna se zdála být nemožná. Metodiku 4DX jsme si vybrali proto, že jsme v ní viděli nástroj, jak propojit úsilí všech spolupracovníků a systematicky ovlivňovat plnění cílů společnosti.“
NASTAVENÍ WIGŮ A OPATŘENÍ VEDOUCÍCH K CÍLI
Podle původního zadání měli začít využívat 4DX pouze ve výrobě a představa byla taková, že zlepší produktivitu z tehdejších 65 % na 75 %. Ve chvíli, kdy byl tento cíl oznámen mistrům výroby, obávali jsme se nejen o úspěch 4DX, ale v určitém směru i sami o sebe. Jakmile
jsme podle metodiky začali s mistry hledat wigy pro jednotlivé týmy, neustále jsme naráželi na problém, že bez pomoci ostatních oddělení je výroba schopna zlepšit výsledek maximálně o 5 %. A to bylo z hlediska původního zadání málo. Společně jsme tedy definovali překážky, které brání mistrům a jejich týmům v dosažení vyšší produktivity. Dopracovali jsme se k číslu 22. Po konzultaci s vedením společnosti bylo zadání předefinováno na celou firmu a jako hlavní wig bylo stanoveno dosáhnout černé nuly za čtvrté čtvrtletí 2019.
PRIMÁRNÍ WIG: Dosáhnout černé nuly za čtvrté čtvrtletí 2019
K dosažení primárního wigu bylo zapotřebí vyhrát následující bitvy:
- zvýšit produktivitu ze 65 % na 85 % do 31. 12. 2019
- zlepšit termínovou spolehlivost z 80 % na 95 % do 31. 12. 2019 u UNC a PRC jeřábů v Q4 2019 (vztaženo na kusy)
- snížit náklady na logistiku z 28 mil. na 20 mil. Kč do 31. 12. 2019
Tyto bitvy byly odsouhlaseny během EDS (executive design session) za přítomnosti vrcholového managementu. Současně si každý vedoucí určil návrh wigu za své oddělení a všechny pak byly podrobeny diskuzi. Schůzka trvala celý den a účastníci byli sami překvapeni,
jak náročné je pochopit pohledy z jiné perspektivy. Byl to první moment opravdové spolupráce.
Návrhy pocházející z EDS byly jednotlivými vedoucími předloženy v jejich odděleních a poté nastal další významný a důležitý krok: nalézt taková opatření vedoucí k cíli, která by ovlivnila dosažení vytyčeného primárního wigu.
Později byly i návrhy na opatření vedoucí k cíli prezentovány nejvyššímu managementu, čímž bylo dosaženo dalšího a hlubšího provázání jednotlivých oddělení. V této fázi to začínalo některé manažery více bavit a vzali celou metodiku 4DX na milost.
ÚSPĚCH V ODDĚLENÍ KVALITY
Wig pro kvalitu zněl: Snížit počty reklamací z výroby na dodavatele ze 73 % na 10 % do 31. 12. 2019. Vzhledem k tomu, že Konecranes vyrábí zařízení na zakázku, i dodavatelé posílají jednotlivé kusy. Jako opatření vedoucí k cíli byl nastaven postup kontroly každého výpalku dle objednávky. Během dvou měsíců došlo k natolik rapidnímu zlepšení, že bylo namístě předefinovat wig z procentuálního vyjádření případů na sledování počtu kusů.
VYUŽÍVÁNÍ SOUHRNNÉHO SCOREBOARDU V PRAXI
Pro správné metodické vedení využívá společnost Konecranes operační systém 4DX. Jeho součástí je souhrnný scoreboard – vynikající nástroj pro podporu leadershipu, protože monitoruje chování konkrétních týmů bez technologických vlivů a jednotlivá oddělení mohou
také sledovat, jak si vedou ostatní. V případě Konecranes bylo zjevné, že některé týmy okamžitě do procesu naskočily rovnýma nohama (konstrukce, kvalita nebo nákup), jiné je zpočátku jen vlažně následovaly. V momentě, kdy byl patrný pozitivní vývoj u druhých týmů, začaly se snažit a také se chtěly posunout vpřed.
TVORBA TÝMŮ NAPŘÍČ STRUKTUROU
Jakmile se proces 4DX dostane z teoretické metodiky do reálně využívané platformy, získáte odvahu vytvářet realizační týmy napříč organizační strukturou, což se dělo i v Konecranes. Významně tím byla podpořena komunikace a spolupráce mezi odděleními, která spolu
dříve spíše bojovala. Díky zaměření na společné problémy vrostlo zapojení i zodpovědnost manažerů a následně také jednotlivých zaměstnanců.
ZÁVĚR
V Konecranes vytyčeného cíle dosáhli – v posledních měsících roku 2019 se podařilo ztrátu snížit až na půl milionu korun a na konci roku byla společnost na nule. Produktivita se zvýšila na 82 % a současně se významným způsobem zlepšila atmosféra v celé organizaci.
Díky metodice 4DX byl nastartován proces kontinuálního zlepšování.
„Program 4 disciplíny realizace nám pomohl si uvědomit, co je pro nás nejdůležitější, stanovili jsme si společné priority a začali se věnovat jen těm opravdu důležitým. Cíle, které si týmy zvolily, jsou pro ně srozumitelné a všichni cítí, že je možné jich dosáhnout. Proces
nám navíc pomohl sjednotit všechny týmy a zvýšil zapojení zaměstnanců – nyní jako bonus dostáváme návrhy na zlepšení i od operátorů. Metodika 4DX nám pomohla nastavit hru, ve které lze vyhrávat a kde každý ví, co má pro společný úspěch udělat.
Implementace 4 disciplín realizace mi také potvrdila, že přes všechny špičkové technologie, které máme k dispozici a které jsou velmi důležité, nejpodstatnější je pracovat s lidmi. Myslím si, že je opravdu nezbytné, aby lídři věnovali čas změnám – ani ne tak aby změny sami řídili, ale aby na ně své lidi připravili,“ uzavírá Zoltán Gorta.
Implementace disciplíny 1 v soukromé společnosti v zemědělské výrobě
Společnost zabývající se rostlinnou i živočišnou zemědělskou výrobou, produkcí osiv i výrobou biopaliv nás požádala o spolupráci při stanovení nejdůležitějších cílů.
Firma měla mnoho cílů na různých úrovních, což vyvolávalo napětí a nervozitu mezi týmy při jejich plnění, protože nebylo jasné, které cíle jsou důležitější než ty ostatní. Majitel si tuto neuspořádanost a schizofrenii uvědomoval a bylo mu jasné, že dlouhodobě není takový stav udržitelný. Dokázal spolu se svým společníkem vytvořit okolo sebe motivovaný management, v době naší spolupráce čítající deset osob. Začali jsme velmi svižně, návrhů cílů na úrovni firmy, kterých chtěl management dosáhnout, bylo také okolo deseti.
Diskusí a vyjasňováním jsme počet cílů omezili na šest. Tým byl nadšený, my méně. Vyhlásili jsme přestávku a vzali si oba společníky stranou. Znovu jsme akcentovali základní princip disciplíny 1 – zúžit zaměření. Po relativně dlouhé výměně názorů bylo patrné, jaký vnitřní boj společníci svádí. Na jedné straně byli sami velmi ambiciózní, chtěli z firmy získat více, zároveň jim imponovalo i to, jak je jejich tým angažovaný, a nechtěli to zanícení krotit. Na straně druhé byli dostatečně moudří a zkušení a uvědomovali si, jaké kapacitní možnosti
mají a jak destruktivní může být jejich souhlas s vyhlášením všech šesti cílů coby skutečně nejdůležitějších.
Nakonec po dlouhé diskusi s týmem, pečlivé analýze toho, co by znamenalo věnovat se každému cíli, a porovnání s možnostmi, co jsou schopni zvládnout, rozhodli se vybrat tři cíle, které dále rozpracovali. Spolu s tím ujistili manažerský tým, že cíle, které nebyly vybrány, se neztratí, jen se bude na nich pracovat později.
Implementace disciplíny 2 ve společnosti vyrábějící zařízení pro hutní průmysl
Firma ze severní Moravy zaměřená na oblast speciální hutní výroby a dodávek automatizačních technologií pro tento průmysl investovala desítky milionů korun do nových technologií s cílem zvýšit kvalitu výroby a produktivitu práce. Přes všechny investice nebylo dosaženo kvality výroby, která by zaručovala požadovanou návratnost.
Po rozboru situace jsme společně s vedením firmy definovali nejpalčivější oblasti a klíčové cíle. Jedním z nich bylo výrazně omezit měřitelnou zmetkovitost. Stanovit cíl nebylo obtížné, konkrétně v divizi slévárny se pohybovala okolo 10 % a právě tam byla zvlášť problematická, neboť ovlivňovala další provozy, především obrobnu. Cílem bylo snížit zmetkovitost na 3,5 %.
Tým, který dokázal tento cíl ovlivnit, se skládal z technologů a mistrů slévárny. Po intenzivních diskusích byla přijata následující opatření vedoucí k naplnění cíle:
- Pro technology to bylo opatření ve formě malého výsledku. Každý technolog týdně zkontroluje dva postupy, především z hlediska licích teplot a časů.
- Slévači měli technologické postupy dodržovat, což spadalo do každodenního kolotoče, ale přidali si opatření ve formě chování s pákovým efektem – kontrolovat stáří separační hmoty, kterou se vylívaly kokily. Separační roztok totiž ztrácel své vlastnosti zhruba po dvou dnech. Rozhodli se tedy, že jej namíchají vždy nový po 44 hodinách bez ohledu na to, kolik ho zbývá. Obnášelo to předávání informací mezi mistry ze směny na směnu, protože běžel třísměnný provoz.
Díky jasně definovaným cílům a měřitelným aktivitám na úrovni týmů zavedená opatření zafungovala rychle. Společnosti se podařilo snížit objem reklamací na provozu ve slévárně během několika měsíců: s procesem 4DX začala v březnu a v červenci již byla zmetkovitost na 3,5 %. Toto zlepšení přineslo výrazné úspory, jen v daném roce šlo přibližně o tři miliony korun, a to pouze ve slévárně. Bylo potěšující pozorovat, jak rychle se změny v chování zaměstnanců projevily ve výsledcích.
Implementace disciplíny 4 ve výrobní společnosti
Ředitel divize výrobního závodu na jižní Moravě k rozběhu a udržení pravidelného rytmu schůzek a dodržování závazků podotýká:
„Není možné si myslet, že vytvoříte nový přístup v chování týmu, pokud se tak sami nechováte. Po rozběhu 4DX jsem rychle pochopil, že pokud se má něco změnit, musím být první a jít příkladem.
V praxi to znamenalo, že i přes náročný týden (terminologií 4DX každodenní kolotoč), často vyplněný služebními cestami, jsem nemohl selhat v plnění závazků, které jsem si předsevzal. Vždy jsem si je v neděli večer zkontroloval a dokončil, pokud bylo třeba. Uvědomil jsem si, že pro zavedení 4 disciplín je třeba velké energie a zapojení mě coby lídra. Pokud bych polevil, proces by se zastavil.“