Rozvoj lídrů – kudy cesta nevede a jak to dělat správně

15. 3. 2017
Rozvoj lídrů – kudy cesta nevede a jak to dělat správně

Proč školení tak často nepřináší požadovanou změnu a výsledky? Co můžete udělat pro to, aby byly vaše peníze investované do rozvoje lídrů maximálně zúročeny?

 
 
Neschopnost realizovat strategie a změnit chování organizace nepramení ani tak z nedostatečných kvalit jednotlivců, ale spíše z firemní politiky a postupů, které vytváří nejvyšší management. – Profesor Michael Beer, Harvard Business School

Organizace utrácí velké peníze na vzdělávání zaměstnanců – v roce 2015 to bylo celosvětově téměř 356 miliard dolarů. Ve většině případů jsou to však vyhozené peníze, jak vyplývá z alarmující studie v magazínu Harvard Business Review: „Why Leadership Training Fails—and What to Do About It“ (Proč bývá školení leadershipu neúspěšné a co se s tím dá dělat). Michael Beer, špičkový expert na efektivitu organizací, odhalil se svými kolegy z Harvardu šokující tajemství: i přes všechny investované peníze nemá školení žádný dopad na výkonnost. [1]

Jaké jsou primární faktory neefektivního školení? Harvardská studie poukazuje na:

  1. nejasné zacílení na klíčovou strategii, což vede ke konfliktu priorit uvnitř organizace;
  2.  lídři na vyšších vedoucích pozicích, kteří „nepracují jako tým“ a vytvářejí hierarchickou kulturu „ze shora dolů“ ( ve které se s překážkami bránícími efektivitě nic nedělá).

 
Jinými slovy, školení je k ničemu, když není jasná strategiechybí podpora vedení. Stejně tak byste se mohli prolít inertním solným roztokem a doufat, že nechytíte žádnou nemoc – nebude to fungovat.

Proč tomu tak je? Protože typický scénář vypadá takto:

Firma si vybere potenciálního lídra. Pošle tuto zaměstnankyni na kurz leadershipu, kde načerpá spoustu inspirace a motivace a naučí se nové dovednosti. Pak se vrátí na své oddělení. Nikdo se jí na školení nezeptá. Nikdo nemá zájem o nové poznatky, které tam načerpala. Nikdo neočekává, že bude používat nové dovednosti, které se naučila. Pár váhavých pokusů o změnu se nakonec obrátí proti ní: „Tak to ale tady neděláme.“

Jelikož její nové poznatky nejsou nijak (nebo jen velmi okrajově) navázány na priority organizace, rychle vyprchají.

Má-li být školení efektivní, musí být jasně daná strategie

Má-li být školení efektivní, musí být v celé organizaci jasně daná strategie. Školení musí podporovat cíle – jasně vymezené, správně pochopené a obecně přijímané. Průzkum společnosti FranklinCovey dokládá, že jen asi 15 % zaměstnanců ví, jaké jsou nejvyšší cíle organizace, pro kterou pracují. [2]

Dále, lídři musí změnu chování, kterou si od školení slibují, zcela přijmout za svou. Musí se zodpovídat svým nadřízeným a vést k odpovědnosti za změnu i lidi ve svém týmu. Jejich úkolem je pomáhat ostatním a vést je, „aby dokázali používat nové přístupy a chování, jež jsou nezbytné k dosažení cílů organizace,“ shrnuje profesor Beer.

V takové situaci naše kandidátka na lídra neskončí jen u toho, „že si odsedí školení“. Ona i její nadřízený mají naprosto jasnou představu o nejvyšších prioritách firmy a čím je školení podporuje. Nadřízený ji pravidelně a často radí, jak nové, nanejvýš důležité dovednosti používat v praxi.

Stojí takové strategické pojetí školení leadershipu za investici?

Jednoznačně ano. Pak se totiž školení stává jedním z nejúčinnějších kroků, které můžete k dosažení svých nejdůležitějších cílů učinit.

Úsilí organizace o strategický rozvoj lídrů je přímo provázáno s obchodními výsledky

Časopis Chief Executive nechal provést studii, jejímž cílem bylo určit hodnotu takovéhoto přístupu k rozvoji leadershipu. Došli k těmto závěrům: „Údaje ze studie pokrývající více než jednu dekádu ukazují, že nejlepší společnosti z hlediska kvality lídrů vygenerují časem větší tržní hodnotu. Z toho lze usuzovat, že úsilí organizace rozvíjet lídry je přímo provázáno s obchodními výsledky. Celkem 15 % nejlepších společností zařazených do studie dokázalo zvýšit tržní kapitalizaci o 122 %, spodních 15 % společností pouze o 37 %.“ [3]

Z tohoto průzkumu jasně vyplývá, že společnosti, které investují do strategického školení, mají mnohem větší tržní sílu než společností, které tak nečiní.

Jak se k nim přidat?

Kdo může pomoci?

Potřebujete partnera, který vám pomůže urazit celou cestu – od jasně dané strategie po změnu na úrovni jednotlivců. 

Kritéria pro výběr školení leadershipu jsou různá. Některé kurzy jsou více interaktivní nebo více zaměřené na kompetence, jiné jsou mixem obojího. Avšak bez pořádného strategického kontextu nemá moc význam se nad tím zamýšlet – školení nebude fungovat bez ohledu na použité prostředky či metody. Vedení společnosti by nemělo porovnávat výhody jednoho kurzu leadershipu před druhým, neměli by vůbec uvažovat v rovině „kurzů“. Namísto toho by se měli zamýšlet nad obchodními výsledky a nad tím, který partner jim může pomoci těchto výsledků dosáhnout a současně přitom rozvíjet jejich lídry.

Otázky k zamyšlení

Proč školení tak často nepřináší žádné výsledky? Vnímá vaše organizace školení jako „něco navíc“ nebo spíše jako nedílnou součást cesty za dosažením nejdůležitějších cílů? Proč ano a proč ne? Co byste mohli udělat pro to, aby byly peníze investované do vzdělávání lépe zúročeny? Jakým důsledkům čelí organizace, které si kupují „kurzy“ namísto obchodních výsledků?


[1] Beer, Michael, Magnus Finnström, Derek Schrader, „Why Leadership Training Fails—and What to Do About It“ (Proč bývá školení leadershipu neúspěšné a co se s tím dá dělat“), Harvard Business Review, říjen 2016

[2] Údaje z Průzkumu xQ společnosti FranklinCovey  

[3] The Fifth Annual Global Leadership Research 2015 (Pátý každoroční globální průzkum leadershipu), Chally Group Worldwide