Proč je pro mnoho firem těžké dosáhnout vytyčených cílů?

7. 11. 2017
Proč je pro mnoho firem těžké dosáhnout vytyčených cílů?

„Uplatňování strategie, která vyžaduje trvalou změnu v chování jiných lidí, je jednou z největších výzev, se kterou se v roli lídra kdy potkáte.“ – Chris McChesney, Sean Covey a Jim Huling; z knihy 4 disciplíny realizace

 


Většina společností svých cílů zkrátka nedosahuje. Je to jasně vidět na chování globálních trhů s cennými papíry. Co má největší vliv na cenu akcií? Schopnost dosáhnout cíle. A v důsledku čeho cena akcií klesá nebo stagnuje? V důsledku neschopnosti dosáhnout cíle, jak jinak.

Z celosvětové praxe společnosti McKinsey je patrné, že 70 % programů zavádějících změnu selhává. Proč tomu tak je? Je to „velkou měrou dáno odporem zaměstnanců a nedostatkem podpory vedení,“ uvádí společnost McKinsey. [i]

Proč se zaměstnanci brání změnám? Proč manažeři nepodporují nové cíle?

Není to tím, že by nesouhlasili s cílem jako takovým. Všichni se jistě shodneme, že je dobré, možná dokonce stěžejní, nějaký cíl mít. Avšak pokaždé, když si vytyčíte nový cíl, kterého se nikdy předtím nepodařilo dosáhnout, musíte začít dělat něco, co jste ještě nikdy předtím nedělali. Musíte změnit své chování.

A změna je těžká. To vám poví každý, kdo se někdy snažil zhubnout nebo přestat kouřit. Proč je změna tak těžká?

Podrobně se touto otázkou zabýval globální průzkum poradenské sítě PriceWaterhouseCoopers prováděný u stovek společností. Zde je několik klíčových poznatků z průzkumu:

  • Většině vedoucích pracovníků (55 %) dělá starosti, že jejich společnost „nevěnuje pozornost realizaci strategie.“
  • Podle 42 % vedoucích pracovníků nemá jejich společnost jednotný postoj ke strategii. „Některé složky organizace firemní strategii nerozumí nebo se jí brání.“
  • Stejný podíl – 42 % – se obává, že strategie společnosti si od lidí žádá, aby „se věnovali mnoha často protichůdným prioritám.“[ii]


Vedoucí pracovníci tak zaznamenávají tři problémové oblasti: chybějící úzké zaměření na strategii a cíle, jejich nepochopení a příliš mnoho cílů. Výzkumný tým ve společnosti FranklinCovey se přesvědčil, že to platí pro více než 1 500 organizací.

První a třetí problémová oblast spolu souvisí. Zaměstnanci jsou často ponořeni do zajišťování běžného provozu společnosti a těžko se pak soustředí na nové iniciativy. „Chcete po nás, abychom tyto nové kroky dělali ještě navrch k našim každodenním povinnostem?“

Když pak vedení začne kupit pět nebo deset nebo dokonce dvacet nových iniciativ, tak se problém jenom zhoršuje – obzvláště, když je třeba učit se novým technologiím, což bývá často ten případ. 

Dalším problémem je, že lidé novému cíli nerozumí nebo se mu brání. Jak uvádí společnost McKinsey: „Když se lidé do změny obují naplno, tak je o 30 % větší pravděpodobnost, že se uchytí.“ Odpověď: „Každá společnost by měla mít jasnou představu o tom, jak má vypadat nové chování, které chce posilovat. . . Nejlepší řešení jsou úzce zaměřena na konkrétní úkol.“

Pochopitelně bývá vedení společnosti frustrované, když se cíle nedaří naplňovat. Ale pokud to myslí s dosahováním stěžejních cílů skutečně vážně, musí brát vážně také disciplínu realizace – jak to udělat, aby se lidé pro splnění cíle „opravdu angažovali“.

Otázky k zamyšlení

Jak si vaše organizace momentálně vede v dosahování vytyčených cílů? Daří se vám plnit cíle, jak jste slíbili? Mají vaši zaměstnanci přesnou představu o jednom nebo dvou stěžejních cílech, kterých musíte dosáhnout? Soustředí se na ně a vědí vůbec, jaké to jsou cíle? Jsou osobně „zaangažovaní“ do jejich splnění?  Jaký by mělo na společnost dopad, kdyby se každý ztotožnil s nejdůležitějšími cíli organizace? 

Ve společnosti FranklinCovey pomáháme organizacím při realizaci jejich cílů a strategií. Metoda 4 disciplíny realizace byla zavedena a přináší výsledky v tisícovkách organizací a týmů na celém světě.

Více také v knize The 4 Disciplines of Execution (4 disciplíny realizace) 4DX_book

 

 

 

 


[i] Boris Ewenstein, Wesley Smith, Ashvin Sologar, „Changing Change Management“, In McKinsey Global, červenec 2015. http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/changing-change-management

[ii] Strategy Execution Survey Key Findings, Strategy&, PriceWaterhouseCoopers, 23. dubna 2014. http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_Slide-Pack-Strategy-execution-survey.pdf